《系统锁定：网络时代的商业智慧》第二章

第二章价 值 网 络

传统经济下的企业经营活动依赖于市场结构，顾客和竞争是两个最为重要的因素，大多数企业采用几乎类似的商业模式参与竞争，市场上每一天都在上演如何争夺市场份额的好戏，但最终结果都是此消彼长。为获取竞争优势，聪明一点的企业联合了价值链上相关协作企业共同对抗强有力的对手，少数有远见的企业家们意识到，竞争决不只停留在产品和服务层面。

企业形态演变

迄今为止，人类社会最伟大的发明并不是计算机或者其他什么，而是超大型的企业组织，诸如美国通风电气公司（GE）、沃尔玛这样的跨国公司。大公司的成长过程书写了一部企业规模和形态演变的历史。

GE发展至今，已经有100多年的历史了， GE作为世界上最大的多元化服务型企业，现在为全世界100多个国家提供技术和服务，产品规模达到25万多种，拥有员工30多万人。截至2007年年底，GE的销售收入达到1 72738亿美元，按拥有世界上的市场资源排名，GE位列第二，并且此前四年内都保持第一或第二的成绩。GE是道·琼斯工业指数1896年以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，GE被多家权威机构列为全球杰出公司之首，《财富》杂志将GE评为“美国最受推崇的公司”，《金融时报》发表的《2000年世界投资报告》中GE以1 286亿美元的海外资产名列第一。   我们可以观察到GE现在的全球资源分布情况：它把IT服务中心设在印度，利用中国、墨西哥等发展中国家低成本的资源，把它们作为全球范用内的制造中心，研究与发展中心则设在以色列和美国，全球客户服务设在爱尔兰和菲律宾，这样，几乎全球的各大洲都分布有GE的经营单元， GE可谓是全球范围内极其成功的大型跨国公司之一。

GE的百年历程，从一个普通的电气企业发展成为全球知名跨国企业的发展历程，横跨工业文明时代和现代信息文明时代，GE的足迹遍布五大洲的各个角落，保持着一贯强势的长盛不衰和强劲的发展势态，美国著名经济学家彼得尔这样说道：“通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故事，也是足以令千万企业效法的蓝本。”我们通过GE这个具有典型代表性的企业实例来和大家一起回顾工业文明时代的企业形态，以及从GE迈入信息文明时代后，所采取的一系列经营变革来探明企业形态在新经济时代下发生的改变和其中的原因。

第二章

众所周知，美国通用电气公司（GE）创立于工业文明时代。我们首先来关注GE在这个时代的企业发展历程和外部特征。最初的GE就是由爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家中小企业合并而成的，合并之初，它致力于在电气领域取得自己的核心竞争力，GE所提倡的“6个西格码”质量管理举世闻名。正是凭借着严格的质量控制，GE把对质量的要求可以说做到了几乎完美的程度，从而在美国制造业中崭露头角。GE最早的主营业务是电力设备方面， GE在国内市场发展迅速的基础上，开始将产品出口到欧洲，占据一定的国际市场份额后，它逐渐开始国际化扩张，将营销网络遍布全球，完成了初步的国际化。

当国内市场增长缓慢，而信息技术的发展初露曙光时，GE开始了自己真正的国际化之路，它在核心制造、科技和服务三大领域进行全球化部署。在随后的很长一段时间里，GE大肆吞并国内外企业，进行多元化和纵向一体化的双向拓展。1972年，该公司在国外的子公司有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年年底，它在24个国家和地区共拥有113家制造厂、129家分公司、350多个营销点，产品和服务遍布150多个国家和地区，美国以外的员工已经约占员工总数的1/4，成为一个庞大的跨国公司。

在这一发展时期，GE内部形成了特色鲜明、严格规范的管理制度，GE的内部组织结构也代表了同一时期很多企业的管理特征。GE起源于三家中小电气企业的合并，在发展的历程中，大量兼并和重组国内外企业，在众多的企业合并中必然存在着一系列整合遗留问题。GE的首届总裁查尔斯·科芬旗帜鲜明地提出了集权体系，建立了层级分明的纵向组织结构，并坚持严格的质量管理；随后，查尔斯·威尔逊将GE在电气领域的成绩发展到飞机、船舶和军工制造领域，并使GE在多元化的各个领域表现出雄厚的实力和优秀的竞争力；而被美国舆论奉为“美国商业领袖”的雷金纳德·琼斯在任期间，GE的国际业务全面壮大，至此，GE内部建立起纵向一体化的科层制度，这也使GE在工业文明时代取得无可比拟的成功。

这种科层制度的核心，在于建立一套结构健全的等级体系，在企业内部实现统一指挥，使得信息实现最大效率的传输。韦伯在《经济与社会》中将这种科层制度表示为有别于传统官僚组织的官僚制，并且是现代社会的理想形态，企业通过对权威结构和组织机构作出合理的设计，利用权力的分层消除行政管理的杂乱无章，使企业实现高效率和利润最大化。与此同时，GE的纵向一体化战略极大地减少了交易成本，供应链上的众多关联企业通过一体化被归并到主体企业中来，减少了市场的交易费用，消除了双方合作契约的失效，并且使企业不断壮大，各个协作企业依靠行政命令来组织全球生产和营销，减少企业与市场结构差异所引起的成本。同时，企业内部的信息交换更为通畅。

当信息时代的脚步越来越近时，GE的全球化战略能否继续在纵向一体化科层制的道路上走下去？面对经济的发展和时代的变迁，作为史上最成功的跨国公司又该何去何从？

2信息文明时代的企业形态

GE迈入信息文明时代的时候，世界经济出现了巨大的变化，众多企业在时代转型期中倒闭，但是仍有许多企业创造了新的企业形态顺利适应信息文明时代的发展。GE就是其中典型的代表，正是 GE历史上最伟大的领袖之一——第8任CEO韦尔奇，带领GE顺利走过工业文明时代，以高速的步伐挺进信息文明时代，在近几十年内，续写着自己的传奇历史。

在信息文明时代，由于信息技术和互联网的高速发展，世界经济发生着巨大的变化，企业形态也出现了新的范式。首先，信息在这个时代显得极其重要，企业更加倾向于构建信息化组织，并且采用专家型的结构，将最新信息和关键技术都掌握在手中，建立以信息为基础，以人为中心的更加弹性的组织结构。组织结构的复杂化意味着组织层次的纵横向都将增加，如GE除了在原有的纵向一体化基础上发展之外，横向同一水平的复杂性也在增加，这意味着企业在结构和功能上都必须得到很大的提升才能适应这一需要。这样一来，企业内部的管理将更为复杂，但也为企业适应复杂多变的外部环境建立了良好的机制。

其次，为适应变化的环境，企业必须具有更多的创新能力，能够通过自主的方式利用旧知识创造新知识，以提升组织的适应力、创造力和竞争力，

此时的GE已经变成了一个网络化的跨国公司，它的演变历史告诉我们，传统企业的内涵和边界现在正变得更加宽泛和模糊化。随着外部环境的变化，企业将过去众多的经营单元分拆组合，然后用网络的方式将它们联结起来，并把相应的价值创造协作单位也一并纳入网络中，共享价值创造的利润并分担风险，形成更加适应信息文明时代的网络化组织结构。

3企业形态变化的根本原因

由工业文明时代过渡到信息文明时代，为什么企业形态会发生如此大的变化呢？一些曾经实力强大的企业在这个时期消失，一度纵横商场的经营者在这个时代没落了，如此大的变化，不得不让我们关注这个信息文明时代所带来的冲击，究竟是何种因素促成了企业形态的巨变？什么样的企业形态才能符合这个时代的要求？

信息文明时代是信息爆炸的时代，信息在社会系统中高速流动，人们每天都面对来自全世界信息的强劲冲击，信息的无缝交流使得“距离”变成一个虚拟可变的名词，地球也只是一个丰富多彩的村落，企业可以在村子的东边制造产品，在西边研发新技术，在北边建立服务中心，信息和网络技术的发展使得生产、贸易、金融、投资、消费等诸多方面都实现全球化，企业的发展必须跟随全球化的发展趋势，企业的壮大必须适应信息时代的新技术革命带来的经营环境变化的要求。

在全球化的趋势下，世界市场在全球范围内形成，消费时代在不知不觉中来临，消费者的作用越发突出，消费需求也个性十足，企业所面临的经营环境突变后形成了真空地带，企业面对空前激烈的市场竞争，原本等级健全的科层制暴露出无法及时满足消费者需求的天生缺陷，急速变化的信息时代对企业自身的弹性和对外部环境的适应性提出越来越高的要求，工业文明时代所建立起来的企业等级结构受到了极大的冲击，市场要求企业建立更加灵活和健全的网络化架构，技术创新、产品创新和商业模式创新造成了企业形态演变出现了新的特征。

以GE为例，在其长期发展的进程，已经适应了信息文明时代的要求， GE内部形成7个业务集团和4个现金增长点，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团7个业务引擎，共为GE产生约85%的利润，而新业务方面的高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益。在每个业务集团和利润增长模块中，都镶嵌着众多的供应链企业和合作厂商，这些重要的组织和GE内部的战略集团一起形成GE的网络组织。

在企业所构建的网络组织中，信息必须以更快的速度进行传播，知识必须得到最大限度的循环和再造，传统企业中的人际关系发生改变，企业之间的上下游顺序模糊，取而代之的是以信息流和利益流为主导的合作交往关系，企业通过网络组织建立自己的领地，并将触角伸向更多的领域和地区，信息时代的信息和网络技术帮助企业摆脱地域性限制，并且吸引其他成员紧密跟随在核心企业的左右，跟随主体企业的步伐走向世界。

在信息文明时代，茫茫商海中的众多企业如何寻找到属于自己的“网络”，如何将自身的发展定位与某个网络联结起来？如何跟随核心企业进行创新，接下来有关价值网络的内容将回答这样的疑问。

价值网络的出现〖*1〗

在企业的眼里，供应商和企业只是契约关系，并且供应商是一个成本因素，因为它们会千方百计地压价以获取更多的利润；在企业的眼里，消费者和企业只是买卖关系，并且消费者也是成本主体，他们永远不想为商品多花一分钱。而企业自身则是一个独立的个体，与其他企业的竞争就意味着你死我活、有你无我，企业只考虑自身利益，只依赖自身所拥有的资源和能力。在这种经营理念指导下的企业，把供应商和竞争对手都看做自己的敌人，把消费者看做为企业生产活动买单的“提款机”，这种狭隘的价值观兼排他性的竞争造成了资源的大量浪费，所有的市场参与者都抱有同样的想法，都在做同样的事情。于是，它们进行着重复的投资，这必然导致社会资源的巨大浪费，竞争可能导致单个企业的效率提高，但从社会资源的角度看，却造成了资源配置的低效率。这种低水平的竞争导致企业间的恶性竞争、过度竞争，最终带来的是两败俱伤，社会整体利益受损。产业产品同质、经营定位雷同、低水平重复建设等现象成为自由竞争观点的托词。然而，随着时代进步的要求，残酷的事实最终上演。

新时代带来的巨变终于使企业之间的竞争从竞争淘汰过渡到了协同竞争，产生协同竞争的原因主要有二：

第一个原因是由于知识经济的迅速发展。自20世纪90年代以来，知识、技术、智能等非物质条件在企业经济中的地位进一步凸显，加之知识的物化周期大为缩短，知识创新的频率日渐加快，随着21世纪的来到，知识经济经过世纪初的10年发展已颇具规模。在这个崭新的经济时代，信息传播速度异常快捷，企业间的界限更趋模糊，企业将进入一个无界的竞争时代，这就意味着彼此之间联系的加强和孤军作战可能性的降低。企业战略联盟的形成、全球化企业的并购浪潮以及虚拟组织的运作等都是在这一历史背景下产生的协同竞争新模式，从分离走向融合，从对抗式的独立竞争走向协同式的联合竞争，在利益目标一致的前提下，达成长期合作。

    第二个原因体现在快速的市场变化上。在知识经济中，市场需求的变化越来越快，消费者的多样化、个性化需求越来越难以满足，单个企业无论规模多大也不可能拥有市场竞争所需要的全部资源和能力优势，随着竞争的加剧，一个企业很难长期保持某项竞争优势。网络及信息技术的发展使得信息的传播达到前所未有的迅速，市场环境是瞬息万变的，企业的优势很容易就被竞争对手模仿和超越。在这种超竞争的市场中，如果企业以一定的方式建立某种协作关系，企业就可以利用合作伙伴的技能和资源进行互补，一方面可以解决资源和能力不足无法满足市场需求的困难；另一方面借助合作伙伴的资源和技能以及智慧，企业能够更为迅速地培育新的竞争优势。

在协同竞争的推动下，关联企业之间成长出一种网络形态的组织，这个组织与其他类型的组织并不一样，它没有明确的边界，也没有一套固定的行政指挥系统，它的职能体现在协调各个企业围绕共同的目标展开必要的经营活动，这种网络看似无形，被称为“协作网络”，网络中的企业关系不同于传统经济下的企业之间间发性的、缺乏长期合作的交易关系。在此网络中的企业组织之间建立有长期性的合作结构，通过契约和信任关系保障组织间合作的持续性。协作网络以某一大型企业为主体企业，周边的其他组织通过价值交换活动进行联结，为核心的主体企业提供支持，主体企业则注重网络之间的知识创造、信息共享、关系价值提升的协同增益，通过相互补充各自的竞争力，构建起更具竞争性的经营结构。同时，这种结构也减少了组织之间不必的交易费用，使处于网络核心地位的主体企业不必通过规模的扩张来节约交易成本。|!---page split---|

协同竞争造成了企业之间的关联发生改变，原来依靠一个企业主导的价值创造活动来参与竞争，现在已经不合时宜，更多的是由多个企业来共同完成，企业间的关联也具备了新的特征：这些企业具有不同的能力要素，各自精专某项业务，结合在一起后，可以完成经营运作的各个环节，它们遵守共同的价值逻辑，并按照一定的“规则”联结在一起，而不是按照价值链中的企业之间上下游序列关系。这些企业既可以是并行的关系，也可以是交错关系，所以在产品运作过程中可以同时开展各种业务，节约了时间，提高了效率。以上的这些特征正是企业之间的关联逐渐由价值链转变为价值网络而表现出来的。

2从价值链到价值网络

价值链的概念最早是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。企业的每一项经营管理活动都是这个价值链条上的某个环节。企业在价值链上面的活动，反映了该企业的战略定位以及实施该战略定位的方式。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在着行业价值链，包括供应链和顾客链等，企业在整个价值链中充当一个特定的角色，拥有独特的核心价值（即能为整个产品的增值提供一种独特的贡献，否则，企业就只能出局）。企业内部各业务单元的联系构成了企业内部的价值链，包括研发、生产和营销等，产品则是通过在企业内部各业务单元的流动才实现了价值的增值。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能实现多大的价值造成直接影响。价值链理论将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条，按照对企业内外价值增加的作用，链条上的所有环节分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。

价值链理论从很大程度上改变了企业看待价值创造过程的方法，过去的企业只是将眼睛盯着与自身直接相邻的上下游企业，它们关心两个基本的经济因素：来自上游的供应价格和下游的销售价格，前者影响成本，后者影响收入。但是波特的价值链理论揭示，企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。价值链中一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。例如，多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

波特(Porter,1985)的企业价值链理论诞生以来迅速风靡世界，在波特看来，企业经营问题就是如何构建企业价值链和产业价值链，经营核心是企业如何在价值链上定位。企业通过价值链分析，可以确立合理的规模，也可以基于价值链进行业务流程的重组，消除整个价值链中的不良部分，使整个价值链更优，以此可以强化企业的核心竞争力。在这种思维的影响下，企业将整个产业视为一种价值链，每一个厂商在价值链中都占据一个位置，上游的供应商提供原材料，中间的企业提供附加价值，再交给下游的顾客，由此构成一个价值创造的全部过程。但是，环境变化带来了更新的思考，价值链分析往往简单地、静态地看待问题，认为每个企业都在一定的价值链上占有一个确定的位置，供应商从上游将原材料传给企业，企业添加价值后再把它们转移给价值链的下游，最终提供给市场而获取利润。这种分析强调时间、空间的逻辑顺序，忽视了行业价值体系的复杂性和动态性，当市场环境出现急剧变化时无法作出快速的反应。

在今天看来，企业经营模式的思维已经发生了更大的改变，全球化、新经济和科技高速发展催生了价值创造的崭新模式，一些先进企业已着手建立新的价值创造体系。高沙尔等人(Ghoshal et al,1999)指出：“波特的理论是静态的，在这一理论中，战略思维关注的是在股东的经济陷阱中得到最大可能的份额。”

协作网络的兴起为那些饱受困惑的企业家提供了一个新的思路，在2000年，Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky在其《利润区》中首次提出“价值网”的概念。他认为，由于顾客需求的增加、国际互联网的冲击以及市场竞争日趋激烈，企业应改变经营事业的设计，将传统的供应链转变为一种价值网，这是最早的价值网络思想。Adrian Slywotzky指出，在网络经济环境下，价值创造过程不能看成是从原材料到最终产品的一个单向链式过程，而应该要建立一个以顾客为核心的价值创造体系，即价值网络。其本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体结合在一起，共同为顾客创造价值。

对价值网作进一步发展的是美国学者大卫·波维特，他从微观经营层面对价值网的作用进行了阐述，在其《价值网》一书中，他指出，价值网是一种新的业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活有效、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，以适应不断发生的变化。古拉提等人(Gulati et al,2000)认为，越来越多的企业处于顾客、供应商和竞争对手组成的战略网络中，其本质是在专业化分工的生产服务模式和相应的网络治理框架下，通过一定的价值传递机制，使处于价值链不同阶段和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值，这就形成了某种关系和结构。Gulati Ranjay, Nitin Nohria, Akbar Zaheer. Strategic Networks  [J]. Strategic Management Journal, 2000, 21(3): 203215

可见，企业必须聚焦于创造价值的系统本身，系统内的不同利益主体，包括供应商、战略联盟者和顾客一起共同创造价值。显然，寻找企业价值创造系统的任务首先在于构建一个价值创造网络，而这个网络也必须有一个主体，也就是企业本身，企业通过商业模式的创新将网络成员紧密地联系在一起，共同创造价值。

其实，协作网络在这之前早已广泛进入企业运用了，两者实际并无太多的差异，协作网络强调协同效应，主张共同创造，而价值网络的思想也关注了共同创造，指出企业需要联合更多的利益相关者进行共同创造，它主张顾客价值是这种新型网络的中心。如果将两者结合，就是本书重点讨论的价值网络。

价值网络打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链的各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，这样就冲破了价值链上各个环节的壁垒，提高了网络在主体之间相互作用以及对价值创造的推动作用。

企业的价值网络主要有两种基本形态：一是股权型网络，这是企业通过股权关系拥有或者控制的子公司所组成的控制型股权网络；二是契约型网络，这是企业通过与供应商、合作伙伴等利益相关方形成的长期契约而构成的非控制型网络。多数企业的价值网络是由这两个基本形态相互交错而构成的。价值网络所形成的交错结构类似于计算机技术中的网络技术， 网格技术是计算机第三代网络技术，其核心内容是通过高速网络将不同的计算机连接起来实现超级计算机功能，在分享信息的同时分享计算、储存和网络能力，具有成本低、效率高、使用方便等优点。

价值网络体系形成后，主体企业可以充分利用网络成员的资源和能力，协调网络成员共同为顾客提供更丰富的产品和服务等价值组合，提升顾客价值；另一方面，企业还可以整合网络成员的研发，针对顾客潜在的需求进行共同开发，从而创造新的顾客价值。在这里，顾客价值是网络的中心。

网络组织中各企业之间实质上是一种价值互补关系，网络组织成员之间在优势互补的基础上，形成了一条跨越企业边界、跨越行业甚至跨越地区的价值链。这条不断增值的价值链，保证了处于网络节点的企业都能通过价值增加和价值创造来获得发展。塔布斯古特(Tapscott,2001) 认为“当企业在技术支持下与它们的客户、供应商、合作单位甚至它们的竞争对手建立起联系时，原来的‘价值链’(Value Chain)变成了‘价值网络’(Value Network)”。Don Tapscott. Rethinking Strategy in a Networked World: Why Michael E. Porter is Wrong about the Internet [J]. Strategy + Business, July 2001, Issue 24, Third Quarter. 罗珉. 管理学 [M]. 西南财经大学出版社, 2004.

3价值网络的作用

价值网络是一种企业关系更为灵活的价值体系，它广泛使用信息技术进行联结。不同的企业把它们各自的核心能力要素结合在一起，通过紧密合作与其他企业的价值链展开竞争，而且价值网络的成员根据需要可以不断地进行调整和优化组合。价值网络使组织间的联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性，扩大了企业的动态发展空间，从而促进价值创造，改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。

价值网络可以实现规模经济和范围经济的共舞。在传统的生产方式中，规模经济通过扩大生产规模来降低长期平均成本，范围经济则是通过扩大产品组合来降低费用。钱德勒（1999）把范围经济定义为：联合生产或经销经济，是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。总的看来，范围经济是指由厂商的范围而非规模带来的经济。在这种定义之下，规模经济和范围经济是互不兼容的，最直观的表现就是过去企业生产要么就是大规模生产同质化产品，要么就是小批量生产多种类产品，二者无法兼顾。而价值网络通过企业间核心能力的相互渗透，在企业对自身核心能力进行分析的基础上将业务分解成许多能力模块，然后对这些能力模块进行整合，就可以实现能力的扩张，价值网络潜在地为企业提供信息、资源、市场和技术，并通过模块之间灵活、敏捷的组合就可以实现规模经济和范围经济的共舞，从而也诞生了一种新的生产方式，即大规模多样化生产。

价值网络可以通过成员的协同效应为顾客创造价值。价值网络将相关企业聚集在一起，以顾客为核心，充分运用网络成员的各种能力来满足顾客的需求。网络中的每一个成员只需关注自己专精的价值活动，而不必在其他方面浪费过多的资源和精力，这种内部分工合作可以有效地提高效率和降低生产成本。其次，网络中的所有成员是一种合作的关系，当顾客出现新的价值需求时，网络成员可以联合起来针对其进行共同研发，这样就可以迅速地满足顾客。再次，价值网络通过整合网络成员的能力可以实现单个成员的价值影响提升，网络中的成员越多，价值网络所产生的效应就会越突出，企业只要把各网络节点的价值创造能力充分整合，就可以更好地为顾客提供个性化的价值。

除了能通过协同效应为顾客提供更好的服务，价值网络还可以提高企业防范风险的能力。价值网络将多个合作伙伴团结在一起，形成了一个虚拟的组织，从理论上讲，这个新形成的整体拥有网络成员的所有资源，其整体实力比起单个企业得到了极大的增强，并且，价值网络不仅仅反映了组织间物质活动的联系，而且还有效用联系、信息联系等，通过网络的知识积累和研发能力，企业可以提高其防范风险和应对环境不确定性的能力。所以当市场环境出现急剧变化时，价值网络灵活的结构就能使其对市场作出快速反应，同时，通过所有合作伙伴的努力可以使企业重新适应市场，保证顾客能获得企业提供的稳定的价值。

价值网络还能够更快、更及时地为顾客提供更全面的价值需求。价值网络在知识传播和知识管理上有独特的优势，能够产生速度效应。不同于传统价值链上各节点环节的先后关系，价值网络可以使原先在时间和流程上处于先后关系的职能和运营环节得以同时进行。这些环节在空间上是分散的，在时间上是并行的，从而大大地提高了整体运行速度，缩短了客户需求反馈的周期。并且，价值网络内部构建有信息平台，一个成员获得的市场信息能够快速地传递给其他相关成员，可以对市场产生的新需求做到快速响应，从这个意义上讲，价值网络具备了弹性的价值创造能力。

关系更重要〖*1〗

具体而言，一个价值网络必然包括三个核心要素，即顾客、主体企业和关联协作组织。当企业组建自己的价值网络时，它充当着“带头大哥”的角色，它就是这个价值网络的主体企业或者是核心企业，它承担了价值网络的运营和管理。当企业在价值网络中组织经营或开发新的价值时，需要与供应链上的各方协同合作，除此之外，其他利益相关者包括股东等为主体企业提供必要的资源保障，它们构成了关联协作组织。供应链的关联方为主体企业实现价值传递和增值提供所有外部业务服务，这些关联协作体系与企业共同构成价值网络的实体部分。而价值网络的最终指向始终是面向顾客的，网络组织最大的特点就是快速灵活地满足顾客的个性需求，顾客是建立价值网络的基础，也是价值网络中不可替代的最重要的角色。|!---page split---|

价值网络中的主体企业和关联协作组织处于一个非线性的价值体系中，而吸引这些要素构成价值网络，就必须拥有一个富有竞争力的价值创造方式，价值网络中的价值生产量只有足以对顾客、供应伙伴、股东及利益相关者构成强烈的吸引，才能保持良好持久的合作关系。价值创造方式的基础是核心价值逻辑，这也是价值网络最难以复制的部分。很多企业往往都能形成自己广泛的合作关系，并且合作伙伴众多，但是合作关系都很难长久，合作企业之间都在考虑“如何从彼此的利润空间中，寻找到可以迫使对方出让给自己更多的利润”。而价值网络的核心价值逻辑正是让企业用合作代替竞争，把原来从关系中寻找利润的视角放宽到利用价值网络寻找更广泛的利润空间上。事实上，价值网络的形成，能够为企业长久提供超越传统契约合作方式的巨额利润增长。简单来说，核心价值逻辑就是要让价值网络的关联方知道，我们的收益来自于何方？来自于什么样的方式？我们的价值主张是什么？我们的盈利模式是什么？我们要为顾客提供些什么？

价值网络中各关联体之间进行交流合作，是一种基于价值的合作方式，这与传统的企业合作方式具有极大的差别，如果说以前企业之间是点与点的接触或是面与面的接触，而现在则是通过一定的机制进行接触，我们把价值网络中各组织成员之间的价值交换活动的流程和制度称为“界面机制”，它规定了价值网络各方的合作方式和价值交换模式。这种动态的、非点面关系的“界面”将主体企业、关联协作组织和顾客很好地链接起来，形成基于核心价值逻辑和价值实现方式的完整的价值网络。

“界面”最早是一个工程技术名词，主要用来描述各种仪器、设备以及其他组件之间的接口，界面就是各类组建连接的结合部分。界面被应用到管理学后，其内涵和外延得到了极大的扩展，常常用来表达那些无形的使人难以认识和把握的关联方式。价值网络中的关联方式就是这样一种界面关系，它揭示了网络系统内各组织相互支持、相互依赖、相互链接时的接触方式和合作机制，网络中各节点的关系及其协调方式，以及价值网络中要素和要素之间的关联方式,如图21所示。

在一个价值网络中，顾客与企业之间、企业与企业之间通过“界面”进行联结，以此来达成协作。界面的作用在于按照一定的商业运作模式，同时约定双方的价值主张、价值交换内容、价值交换方式，界面机制是网络各方共同推进网络组织形成和优化的一个重要机制。

除了流程和制度外，价值交换的双方经过重复有效的交换活动以后，就形成了一种特定的“关系”，这个“关系”产生于界面之下，最终会形成关系价值，这是维护核心价值交换得以长期实现的一种关系资本。

界面中的关系机制由价值网络的构架和价值网络的核心价值逻辑决定，并且随着网络内外部环境动态发展。在价值网络构建初期，界面关系机制处于不稳定状态，各要素之间的关系仍以契约为主，随着价值网络的发展和成熟，各要素之间建立了较为稳定的信任关系，通过协作关系共同完善价值网络。当界面关系机制稳定后，价值网络将体现出更多的网络性，各要素之间更加权衡，并倾向于保持界面关系的规则，维持长期良好的合作和价值共创。

界面关系机制在价值网络中起着非常重要的作用。首先，价值网络通过界面关系机制，实现网络的价值创造和价值增值。价值网络形成的关系可以使组织实现价值增值，界面规则促使价值网络充分利用其内部的协同增益效应来实现价值创造，各关联协作组织在主体组织的组织下，围绕顾客进行一系列的价值创造，与此同时，成员之间主动地吸收彼此的优势和知识，保持网络系统的自我优化，在竞争中表现出无可比拟的优势。显而易见的是，价值网络的主体企业能够通过组建自己的价值网络取得极大的价值增值，在信息文明时代高度分工、日益模块化的产业分工中扮演整合资源和能力的独特角色。对于价值网络的关联协作组织，也能从中取得协同增益，这也是价值网络最大的特点：通过合作和价值交换实现整体的增值效应，当资源进入价值网络这个“黑箱”，或者我们更该将其称为“魔箱”，将产生奇妙的反应，给予我们超出预期的成果。

其次，界面关系机制使得各组织成员在价值网络中更能展现核心能力，保持价值网络的专业化和高效率。由于专业化分工越来越细致，价值网络将各成员的相对优势结合形成网络组织的整体优势，专业化分工使得各部分的效率得到极大提高，并且在市场上都具有独立的核心竞争能力，而界面关系机制能很好地协调和组合这些优势，避免由于各个领域的优势集合而产生冲突和不协调，界面关系机制规范和促进价值网络各成员的协调和整合，决定价值网络的效率和整体竞争力。

最后，界面关系机制帮助价值网络的各要素建立长期的合作关系，保持一组增值的关系资本。成熟的价值网络是建立在组织间的信任之上的，各组织之间彼此信任，甚至是彼此依赖，这种关系的建立一方面提高了网络成员的积极性，另一方面使得企业之间的长期交易成本大大降低，并且能够降低短期合作的风险，特别是对于主体企业来说，众多的关联协作组织将成为自己的“外延家庭”。在实际的操作中，主体企业往往会对核心竞争力影响较大的关联企业进行股权整合，从而内化部分合作组织；对于关联协作组织来说，它们也享有一定的剩余索取权，从而降低其道德风险产生的可能性，提高其积极性。对于彼此来说，都是一笔难得的关系资本。

 3关系更重要

关系可谓是现代社会最重要的一项资源。在职场中，人际关系可以决定未来的职业发展生涯，个人的关系网就是一笔巨大的财富；而在市场竞争中，企业的关系可以决定企业在市场中的竞争能力，企业的关系网络甚至决定了企业的发展和存亡。价值网络恰恰能为企业提供这样一张关系网，而这样的关系网也是信息时代企业面对竞争所最需要的一项资源。

在残酷的现实面前，企业逐渐意识到仅仅依靠自己的资源和实力难以适应快速变化并且竞争激烈的环境，组织之间的依赖性加强，并且更加信赖，网络中顾客与主体企业之间，主体企业与协作企业之间通过长期而有效的价值创造活动，彼此形成的关系价值有利于多方“协同”合作，实现“多赢”。

组织之间彼此合作形成的网络组织帮助企业建立长期稳定的关系网，并且通过协作关系实现共同发展，在竞争激烈的市场中保持强劲的竞争力。在一个网络组织中，组织间通过界面关系建立联系并合作交流，将战略、流程、人力资源、学习能力、外部资源等放在同一平台，可以推进信任机制的形成，从而持续降低交易成本，还可以通过即时信息的交换获得更好的协同价值，也可以通过交换显性和隐性知识来获得学习效应，持续保持整个价值创造过程的优化状态。

由于价值网络的界面关系使得成员间信息沟通畅快，成员的信用等级更加透明化，因此对道德的约束增强了，共同的目标是为价值网络的增值服务，价值网络内组织的信任程度远远高于一般的合作形式。

在沟通和合作的过程中建立起来的学习机制，促进了企业获得知识体系、战略意图、学习惯例等具有路径依赖并且难以被模仿的学习能力。在知识的流动和转换之中，隐性知识也随着显性知识一起在不知不觉中相互传递。例如，丰田公司一方面建立供应商协会，通过发展网络成员之间的关系来传播隐性知识；另一方面成立运作管理咨询部和问题解决小组来处理供应链和网络中出现的问题。这样多层次的交流形成了网络层次的社区，组织内成员通过交流对价值网络产生归属感，自觉从事知识共享和价值共创，在大大降低交易成本的同时，增加了组织对网络的价值贡献的积极性，保证了整个价值创造过程的优化。最终，网络的界面关系将各成员结合在一起，围绕巩固和发展核心能力来实现资源优化配置，各成员之间的互补和协同，最大限度地降低了成本，实现价值生成的最大化，并且在价值增值的过程中，每个成员的单向核心能力都能在网络中实现延伸，真正达到了组织成员的“多赢”。

价值网络的模块化

价值网络通过不断的创新优化价值交换活动过程，整个价值创造过程由众多的价值单元组成，每一个价值单元可以理解为一个价值模块。不同的价值模块各司其职，有的是根据产品的模块进行组建，有的是根据服务流程进行组建，也有的是根据能力要素构建。在一个价值网络中，模块化的实现形式可能是丰富多样的，如一个企业极可能是某个价值网络的主导企业，也可能是另一个价值网络的协作企业；某一个独立价值模块可能不是由单个企业组成，而是由多个企业的相关部分重组而成。价值网络模块化的出现揭示了信息技术的重要性，其意义在于协调生产者之间以及生产者与消费者之间的关系，效率、多样性和创新正是在此基础上趋于融合，并使我们开始进入以知识经济为背景的模块时代。

1价值网络的模块结构

模块化是一个来源于计算机系统设计的技术概念，本来是指解决一个复杂问题时自上向下逐层把软件系统划分成若干模块的过程，每个模块完成一个特定的子功能，所有的模块按某种方法组装起来，成为一个整体，达到整个系统所要求的功能。其中的模块指的是具有某种特定功能的半自律子系统，它可以通过标准的界面结构和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。随着电子、通信、计算机等信息技术在企业管理中不断运用和发展，模块化的理念也逐渐从工程学领域进入了企业的生产经营，进而成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化思想自诞生起就备受瞩目，而经过在工程学领域和企业产品生产的实践检验后，更是体现了其无与伦比的优势。在新产品研发方面，通过将系统模块化，大量利用已有的经过试验、生产和市场验证的模块，可以降低设计风险，提高产品的可靠性和设计质量；在生产组织方面，通过使用标准化的模块可以提高工作效率和节省时间，还能大大降低企业成本，典型的例子就是汽车工业中的车型平台，许多外型各异的车型品牌却是在同一个平台上通过不同模块的组合而形成的。而企业组织模块化后有利于企业研发团队的分工、规范不同团队间的信息接口、提高沟通质量等。经过几十年的发展，模块化思想与时俱进，从企业内部管理蔓延到了价值网络上。

价值网络的模块化与网络中的专业化分工有密切关系，但不能就此理解为所有的专业化分工集合在一起就形成了模块化的价值网络，价值网络的模块化形成是基于网络中的价值创造逻辑的，并非是按照产品部件化来组织的模块化。当然，不同价值网络的模块化形成有不同的特点。近几年的研究成果已经说明了这一点，亨利·切斯布鲁（Henry Chesbrough，2003）通过对许多发达国家半导体产业组织的研究，认为产业组织演进的路径是技术模块化到市场模块化再到组织模块化。也就是说，企业的模块化是从技术模块化开始的，以计算机行业为例，系统设计的模块化促使该产业由最初高度集中的状态演变为现在高度分散式的结构，当技术演进逐渐深入的时候，对技术的协调主要是在市场作用下进行的，这恰恰促进了市场的模块化。随着市场的模块化，企业组织也出现了模块化倾向，产生了模块化组织(Sanchez & Mahoney,1996)。模块化组织是各个高度自律性的分部，相当于一个个“内部市场”,在不违反界面联系规则的前提下可以自主创新，而不是传统意义上完全依附于总部的科层单位(李海舰等，2004)。产品(业务)的模块化直接导致了企业能力要素和价值的模块化(罗珉，2005)，价值模块的研发、重用和整合推动了传统价值链的分解和重建(朱瑞博,2004)。不同企业的价值模块或价值链按照一定的界面标准相互交叉、融合，形成企业价值网络。企业价值网络是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网络模型中价值创造的终极目标，核心能力是企业价值网络得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。企业价值网络的形成和发展能够产生特殊的竞争优势,提高网络内部成员企业的竞争能力。

通过价值模块的构建和价值的模块化，可以在价值网络的基础上对传统的商业模式进行深度创新。企业价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构。或者说，是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。当市场对企业有所要求时，价值网络就会按照一定的界面标准把价值网络分解为独立的交易主体，这些交易主体也就是价值模块，这些模块可以是单个企业，也可以是一些企业围绕某种核心能力组成的新的组织。然后这些模块在联系规则（界面标准）的前提下，根据需要重新整合起来，形成能够满足市场需求的价值功能系统。在这个系统中，不同的模块间的交易成本持续下降，与此同时，协同价值进一步增大。而且具有不同竞争优势的企业可以实现能力的互补，形成更有针对性的价值网络。由于能力不同，企业在模块化的价值网络中担当的角色也不一样，企业需要根据自身的能力来设计商业模式然后构建价值网络。如果企业只是在产品生产的某一个环节具有核心竞争力，那么企业就应该把自己定位为网络中的单个价值模块，其作用就是向价值网络提供自己的核心能力，最大限度地挖掘和发挥该项能力的价值潜力，并通过价值网络内的价值重配强化自己的竞争优势，并与价值网络中的相关价值模块实现“共赢”。但另一种情况，如果企业具有丰富的资源（这种资源是否丰富要取决于市场对企业到底要求的是什么）和强大的整合能力，那么就可以将自己定位成网络中的主体企业。主体企业所起的作用就是担当模块化规则的总设计师，负责制定界面标准和模块之间的协调工作，并将信息显性化，让各个模块组织共享这些信息和由此带来的竞争利益。同时主体企业要负责在价值网络中选择充当模块的成员，因为某一次市场活动并不需要价值网络中所有的成员都参与，所以主体企业在选择成员时既要考虑合作伙伴的能力要素在多大程度上能够帮助企业价值网络获得竞争优势，也要考虑合作伙伴之间以及合作伙伴和自己之间的能力要素有多大的互补性，这样才能保证各模块发挥最大的效用。价值网络一方面可以充分发挥互补的优势，另一方面模块化还可以根据市场需要迅速地调整和优化组合，实现跨企业的资源整合和能力要素的强强联合。

2模块化的作用

一个复杂的价值网络经过运行后，存在不同程度的模块化，通过不同模块之间的协作、创新和竞争，企业能够产生新的竞争优势，比如说，通过各模块的合作，在行业中优先建立起主导标准，通过标准的竞争限制其他对手的优势，正如青木昌彦所说：“经济全球化时代，国际竞争的一个重大趋势是全球市场份额的扩张不单纯是产品的流动，而演变成以产品为载体的专利和技术标准的扩张。控制标准已经成为国际竞争最强有力的武器。”微软公司通过建立行业标准，几乎所有的软件供应都必须和其系统兼容才有发展空间，微软就这么通过无形的手控制了几乎整个行业。

模块化拥有来自自身的竞争优势。弱势企业通过挖掘“隐藏信息”潜心模块设计，并及时把握获利机会，就可以使企业利用对方的资源来发展自己，实现杠杆增长，众所周知的典型例子就是微软(Microsoft)和英特尔(Intel)，它们在计算机产业发展初期就是抓住 IBM/360 型计算机运用模块化设计思想，主动进行了产品模块生产的配套，就此融入了以 IBM 为主体企业的价值网络。随后在个人计算机方面的发展继续为微软提供了机会，特别是在 1981 年，IBM 决定新推出的个人计算机采用微软和英特尔生产的模块化产品部件，从此开启了微软操作系统和英特尔微处理器捆绑的巨人时代。

从本质意义上讲，企业价值网络是一个能力性组织。通过自组织方式，企业价值网络能够把复杂问题简单化，把简单问题数量化，把数量问题程序化，把程序问题体系化。企业价值网络的实质是打造体系，然后不断复制体系。企业的竞争力来自网络体系，而网络体系的竞争力来自各个成员企业的核心能力，网络体系是核心能力的最高态和集大成。

企业价值网络内的模块是独立的交易主体、经营主体和创新主体，它们自身的特征和价值网络这个虚拟平台的结合能为企业创造出许多全新的优势。企业价值网络模块化使网络成员按照一定的界面规则分离成独立的交易主体，各模块在价值网络中进行内部交易，通过内部交易能够降低整个价值网络的生产和组织成本。另外，价值网络模块化形成后，各模块之间通过模块协调机制取代过去的行政协调机制，从而节约了组织内部的协调成本，提高了决策效率。价值网络中的各模块不仅是独立的交易主体，还是独立的经营单位，所以它们之间不仅仅是合作关系，还有竞争关系，各模块在价值网络的大环境下共享网络资源的同时，也存在彼此的竞争，模块之间的竞争能够产生激励效应，为在共同的界面标准下加快研发步伐、加大创新力度提供了动力。

模块化使组织具有超强的创新能力，价值网络内各子模块都是独立的创新主体，其内部活动不受外部干扰，所以可以进行独立的创新活动，这样既能减少设计技术、商业机密的外泄，还可以取得专业化分工的好处。另一方面，模块之间是平行的关系，平行工作的模块系统能够通过子模块不同的排列组合实现创新，使产品种类更丰富，以满足个性化时代的消费需求。

模块化为网络中的企业增强了抗风险能力。它从市场风险、技术风险、财务风险、管理风险等多个方面都可以为成员企业提供帮助。例如，利用模块化生产可以减少市场风险，得益于网络主体企业的作用，各价值模块按照最有效的方法整合起来，为满足市场需求而一起工作。更何况价值网络模块化本身就是依据市场需要而构建的，因此具有较高的市场吻合度。另外模块的通用性注定了模块的可替代性，所以，在一个生产体系中，就算其中某个模块由于经营不善而倒闭，也会有其他企业来接替它未完的事业，不会引起整个网络的崩溃。

其次，模块化不同于以往一个企业占有产品生产的所有环节，它可以减少技术风险，使得单个企业有机会专精于某一个方面。一般来说，专业化会带来高效率，一方面技术的可靠性得到提升，另一方面由于把整个产品体系分成若干模块，原先体系的整体技术风险被分散到了各模块内部，即一个模块技术研发失败不会影响到另一个模块的技术研发，这样就大大降低了产品整体研发的风险。当然，模块化还能降低财务风险，整个网络的资金运作虽然受到不同主体的制约，但财务信用在网络中也能起到支付的缓冲作用。除此之外，在研发的组织管理上，可以大量减少因管理不当造成的风险，在产品开发前网络就确立了产品的设计规则和不同模块相互联结的标准，从而使各模块的开发任务和责任得到明确。而且不同于以往企业产品部门间的先后顺序，价值网络各模块的开发工作采用的是并行工作方式，这种并行开发能促进横向沟通在组织内作用的增强，从而有利于组织中间层次的减少和向扁平化组织的发展。在模块化的开发中，不仅不同任务之间信息传递的距离大大缩短，而且事先设定的联结标准还能够促进并行的各开发小组之间的相互学习和自主协调，从而大大减少信息失真和延迟的发生，并使组织的学习能力和产品开发效率大为提高。对于企业内部管理方面的风险，也受惠于模块化后的相对独立的子系统或功能模块，它们之间存在一定的“防火墙”，在某个组织因内部管理失控时，不会影响到整个网络出现大面积的管理冲突。

模块化在生产领域的巨大作用早已被验证，模块化生产也已经成为高效生成的代名词。其中，柔性生产可以根据消费者的需要进行订单式排产，更好地满足消费者的多样化需求。模块化生产柔性能力的高低很大程度上取决于各级模块之间协调速度的快慢。不同功能的价值模块，如果通过重组、改进、整合，能够迅捷地制造出消费者个性化需求的产品，就可以解决生产的规模化与需求的个性化之间的矛盾，真正实现生产上的“弹性精专”。

在产品层面，成组技术是模块化的具体方式，按照柔性和自组织的特点，企业通过对模块化组织的整合，可以在不改变产权关系的情况下降低成本，更好地适应消费者的模块化消费。例如，美国戴尔计算机公司利用企业价值网络创新自己的生产组织，从外部选择可靠的产品模块供应商并与之建立伙伴关系，使之成为价值网络的一部分，形成了以“快捷供应和完善维修”为特性的企业商业模式创新，获得了后发优势。

如何构建一个价值网络

在网络化的今天，一方面信息的获取成本较以往更低，另一方面由于信息量的爆炸式增长造成的信息盲点依然存在，人们不可能在有限的时间内掌握全部信息，后发者利用信息盲点实施的创造性破坏，使得竞争更加复杂和不确定，行业中的领先者不得不构建相应的价值网络来对抗竞争，而建立价值网络有其必要的步骤和需要遵守的原则，并不是企业家心血来潮的产物。下面的段落则是探讨如何在明确经营的假设条件的基础上，通过商业模式创新，构建一个富有竞争力的价值网络。

处于不同行业中的企业在其内部管理中都致力于培育核心能力、提升竞争优势，其目的都是为了从目前的竞争中脱颖而出，取得其他竞争对手无法获得的超额利润。在利润的推动下，企业围绕特定的价值开展经营活动。以汽车产品为例，从原材料的加工、零件的生产、部件的组装到整车的总装、再到产品在卖场终端销售给顾客，发生了一系列的价值创造活动。但企业在分析以上价值创造过程时，可以发现两个重要的问题，正是这两个重要的问题，成为促进价值网络形成的动力源泉，而对这两个问题的回答就明确了企业是否需要构建一个价值网络的假设条件。第一个问题就是，以上的这些价值创造活动都不是单独的一个企业可以独立完成的，而术业有专攻，每个企业都有其独有的竞争优势（或者说核心能力），企业在参与以上价值创造活动时就会考虑，与其浪费时间精力资源进入自己并不熟悉的领域，不如把这些环节外包给更加专业的企业，而自己则专攻最精通的那一块。这就是促进网络化的第一个动因：“专业”的诱因。格兰特和福勒曾经提出“当一个企业的知识领域与生产领域不一致的时候，企业之间的协作会提高知识利用的效率性。当企业的能力与产业组合存在不一致的时候，跨越企业边界的能力要素重组就会提高能力要素的产出绩效，从而降低交易成本。” 第二个问题就是，当通过关于第一个问题的深思后，企业明确了自己的“专业”身份，它就会发觉自己已经一定程度地嵌入了一个网络，虽然它并不清楚这个网络的具体形态，而自己在这个网络里又要充当什么样的模块角色。但是在这个网络里还有很多和自己一样的模块角色，这些角色一起需要通力合作才能创造出价值，否则原材料加工好了，零件也生产好了，但是到了部件组装时出了纰漏，那么整个产品也就组装不出来，价值也就无法实现了。于是，与其他的角色一起共享资源和知识就成为最明智的选择。这就是促进企业构建价值网络的第二个动因：“合作”的动力。正是“专业”加上“合作”，企业已经为构建价值网络做好了心理准备。接下来就是明确构建价值网络的基本逻辑和具体思路了。

大致来说，如果一个企业试图扮演主体企业的角色，那么，它可以通过定义模块、制定规则和协调模块三个大步骤来构建价值网络。定义模块就是通过将产品体系中的业务能力要素（产品设计、开发、制造、配送、市场网络管理等）独立出来，形成具有核心竞争力和自组织特性的价值模块，这些模块将成为企业价值网络中一组可以为企业带来特定产出的能力要素集合，是构成价值网络的价值元素，这些价值元素之所以可以独立出来是基于自身一定的资源基础，如知识、资产或流程。其次，制定规则就是明确各个子模块之间的界面机制，确保模块之间相互兼容，符合统一的制式或技术标准。这个标准一般是由企业价值网络中的核心组织来制定的，然后各成员组织严格遵守。最后一步就是协调模块，主要是维护和修改界面联系规则，保证最终产品具有统一性，兼容性以及相对于其他替代产品的竞争优势，主体企业协调各子模块的关系，调配资源在它们之间的流动，并且在网络内部营造一种和谐竞争的氛围，最终达到顾客价值和企业价值的双重实现。但仅仅了解构建网络的基本逻辑是不够的，每一个步骤还需要更加具体的思路来指导，接下来就分别从五个方面来阐述。

1定义价值主张和核心价值逻辑

在网络构建之前必须确定这个网络体系到底要向顾客提供何种价值，这就是价值主张问题。清晰的价值主张既体现了经营理念和战略愿景，也决定了积累资源与培养能力的方向，是设计价值网络模块和制定合作规则的基础。现实情况更多是这样的：某家企业已经在某个市场中有了定位，其经营也持续了一段时间，或许在行业中有一些竞争力，但优势还不突出，创新的冲动促使经营者试图创建一个价值网络，在这种情况下，企业必须对自己有一个清晰、客观的评价，通过识别自身的核心能力，明确自己的战略意图，看看是否能够占据某个价值链的核心增值部位，是否能够掌握一种先进的价值创造逻辑。|!---page split---|

核心能力的不同会导致企业在参与价值网络时有两种不同的身份，一是当“小兵”，对能力要素进行有效地整合，走专业化道路，按照最佳产品的商业模式为市场提供价值；二是做“大将”，也就是成为价值网络中的主体企业，通过自己的能力要素使其他企业围绕在身边，并通过特定的价值创造逻辑将各个价值模块整合在一起，并进行持续地优化。值得一提的是，虽说把两种角色比喻为“小兵”和“大将”，笔者的意思并不是说“小兵”就可以随便牺牲，而是说企业在参与价值网络时必须明确自己的身份，没有金刚钻就不揽瓷器活，只有大家各尽其能才能实现最大的效率。

以Biogen公司新药的推广和上市成长过程为例  周煊跨国公司价值网络与竞争优势 [M]北京:中国经济出版社, 2005.

2规划价值模块并寻找合适的成员

价值网络的竞争优势在于利用网络成员集体的力量更有效地满足市场需求。因此，在既定的价值主张下，根据核心的价值逻辑设计出一套独特的价值创造方式，主体企业就可以据此规划这个网络需要什么样的价值模块，而这一点则要取决于价值网络中主体企业的作为了。主体企业关注的是整个价值网络的价值增值，从一个整体的角度出发，以客户的需求为中心来安排价值流的各项任务。然后才是各合作伙伴运用自己的能力去契合价值创造的要求。

着眼于构建外部网络的企业，在选择合作伙伴时，必须根据价值模块来搜寻和选择能够提供价值模式能力的合作者。摩托罗拉公司曾经制定了一套选择合作成员的程序

3分配角色并管理网络

主体企业致力于价值网络的管理，通过发挥其协调、监督和激励作用，从而使其他成员组织不会采取损害网络利益的行为，构建和保持完整、和谐的网络体系。此外，主体企业还能为成员企业提供共同发展的机会。尽管小企业在技术创新方面拥有一定的优势，但在创新的商业化阶段缺乏必要的辅助性资产，而大企业恰恰拥有这方面的资源优势。价值网络对价值创造过程中的协调能力提出了更高的要求，而网络主体企业往往是拥有某项特殊资源和能力的创新者或领导者，其拥有的协调能力不仅能吸引具有核心能力要素的成员企业的加入，而且可以强化产业价值链上更加细致的专业化分工和协调技术的演进。

以丰田公司为例，来看看它是如何分配角色的。 王国化丰田制造业真经 [M]北京: 北京工业大学出版社, 2006.

丰田建立供应商发展计划，不仅包括业务的分配，还包括在重要供应商中建立长期共同发展和交流学习的基础。通过向供应商传递以及在供应商中交流知识，促使了价值网络中所有成员一起来分享一套共同的规则，了解认识有关技术、管理和“游戏规则”，从而确保价值网络能协调一致。丰田模式成功的关键在于丰田汽车公司拥有能支撑起技术、高品质以及成本竞争力和最佳供应能力的强大企业群体，即价值网络。这个群体由三部分构成：首先丰田汽车公司作为价值网络的核心，它是价值网络整体价值的领导者；其次是丰田的子公司，从性质上看这是一种控制型契约网络，但各子公司具有独立的发展目标、业务范围，进行独立的财务核算，它们不仅为丰田服务，还向集团外的企业提供产品和服务，这些公司的总部所在地多数都选择集中在丰田汽车公司的大本营附近；第三是丰田的业务合作伙伴，这是一种非控制型契约网络。为丰田提供零部件的中小企业很多，大多分布于丰田汽车公司的周围，它们自发地形成了两个组织：协丰会和荣丰会。由供应商企业形成的自发性组织称为协丰会，它是由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成的；为丰田汽车公司从事采购工作的企业组成的自发性组织称为荣丰会，从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域，约有80家公司。这两个组织的目的是为了实现与丰田汽车公司的信息交换和在各企业之间的相互学习以及人才交流和企业交流。

价值网络体现了权责利的共担与分享，价值网络绝对不是靠一个核心企业就可以运作的。正如本章“价值网络的模块化”中所讨论的，根据核心企业制定的战略，网络成员可以根据战略要求重新组合成全新的模块，通过模块化运作完成产品的生产和价值的创造。并且，由于各模块都是由具有相关领域专精能力的企业部分构成的，所以能快速、有效地获取价值生成能力。创立于2005年10月的PPG的CEO李良这样描述PPG：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据企业，甚至你可以认为我们是一家服务器公司，我们是衬衫行业中的戴尔计算机。”PPG没有自己的生产基地，却能卖出和行业龙头企业雅戈尔相当数量的衬衫，实现这样壮举靠的正是价值网络中的其他成员，PPG的生产、物流等环节全部是由合作伙伴完成的。通过PPG的例子可以看到网络成员对整个网络的贡献是巨大的，所以要想提升企业的竞争优势不仅要发挥好主体企业的作用，还要充分调动网络成员的积极性，才能保证整个价值网络的有效运作。

4稳定价值网络

价值网络是一个开放的组织，不同于以往依靠契约相连的大型企业组织，价值网络中各成员之间主要通过合作关系互相影响，没有法律上的条文来束缚成员之间的关系，所以成员可以自由地进退。当经营环境复杂且变化迅速时，一些受控较弱的网络成员也常常会出现自利行为，这是一个普遍问题。所以，如何稳定价值网络也成为主体企业面临的重要问题。

在价值网络中，核心企业处于资讯与资源的汇集处，占据网络的关键位置，在分配网络利益时，能够更全面、准确地知悉各个成员的贡献大小。企业应该从网络的整体出发，将网络成员的利益分配与调整作为重要的战略手段，避免有价值的成员遭到不公平的待遇。企业在确定价值网络的利益分配原则时，一方面要考虑成员的实际贡献，另一方面要考虑网络成员的风险承担能力和战略地位。对于中小企业网络成员，获得较高的业务平台和较好的发展机会非常重要，企业应充分考虑网络成员的这种需要，并利用自己的实力给予适当满足。

由于在某一个时点上，一个价值网络的价值生产量是一个定数，价值增值收益的分配难免存在厚此薄彼的情况。值得注意的是，有时候，对未来预期价值的“分配”也是一种稳定价值网络的手段，因为一些成员企业可能因看重未来收益而接受现状。

5带领成员共同成长

  价值网络中的核心价值逻辑决定了该网络的价值创造机制是否有竞争的优势。网络从一开始成立起就具备了进化的特性，因此，主体企业在网络形成之初就要把优化整个网络的价值创造方式作为自己的关键任务。

网络中成员的合作关系再也不像以前契约交易中的一锤子买卖，成员之间是一种长远的关系，要维持价值网络相对于其他竞争对手的持续竞争优势，核心企业就必须带领网络成员共同学习、共同进步。在网络中存在着众多的学习机会，不同的技术、流程、观念都可以成为成员之间交流的内容。在价值网络成功的背后，隐藏着一系列个人与专业的学习和交流，它对各方培养与发挥核心能力起到了促进作用。企业通过价值网络可以获得新知识，并将其与自身的核心能力相融合，以实现战略合作的升华和核心能力的提升，最终成为企业竞争取胜的根本所在。

【案例21】意大利中小企业的价值网络

主体企业是向市场直接提供产品的经营者，这些企业不一定拥有生产过程的所有设备，但拥有设计产品、制订生产计划、安排生产工艺、检验产品质量的能力，可根据产品的加工工艺选择和组织中小企业，把大部分加工分包给它们，自己负责监督和检验分包企业的加工质量。每一个中小企业都是一个专业化工序的承担者，在自己的工艺范围内不断革新技术，开发新技术。这些专业化生产企业也是独立的经济实体，它们各自有一定的差别性。辅助性机构主要包括会计、法律、经营管理、市场调查、国际贸易、职工培训等服务机构，也包括与产业直接联系的服务性企业，如在纺织和服务的集群地，有大量的纺织和服装设计所、设计咨询组织、专门销售图案的设计所和为生产企业提供图案设计咨询服务的机构等。此外，还涉及政府机关、大学、研究所等公共部门的参与。

意大利中小企业的价值网络主要有以下三种形式：

（1）卫星式价值网络。在这样的价值网络中，大型主体企业是网络的组织者，若干中小企业围绕其周围，共同参与某一产品的生产。这种结构模式是大、中、小企业的有机结合，主体企业一般负责原料采购、产品设计、订货、运输和销售等，而中小企业云集其周围，按它的要求加工、制造某种产品的零部件、配件或提供某一方面的专业服务。大企业与中小企业之间的经济联系完全建立在市场机制的基础之上。例如，贝内通公司及周围中小企业群便是一典型例子：该公司成立于1965年，由贝氏兄妹4人白手起家从事服装生产，到1987年该公司已拥有18亿美元资产，成为意大利第二大富豪。这家公司直接拥有的服装加工厂不多也不大，但每年能向国内外市场提供数千万套服装，这主要靠几百家中小企业的协作。这些中小企业接受贝内通公司的设计要求制作服装，然后由贝内通公司统一销售。这些中小企业独立核算，但从生产过程看，又类似于贝内通公司的一个车间和班组，其服装产量占贝内通总产量的80%以上。这种合作不仅使贝内通公司节约了固定投资，充分利用了中小企业的生产能力，而且还使它在一定程度上吸收了中小企业的专业优势。

（2）“无形大工厂”式价值网络。这种网络不以主体企业为龙头，完全是中小企业协同合作，组成高度专业化的“无形大工厂”。生产过程中的生产、运输、进料、发货等生产过程是由“经纪企业家”组织起来的。这些类似于经纪人的中小企业主负责原料的采购、产品设计、样品制作、接受订单、组织加工、检验产品质量、发货销售等。经纪企业家作为网络的组织经营者，把周围的中小企业、手工业串联起来，从而形成一个无形的大工厂。经纪企业家好比是这个大工厂的总经理，但实际上他们同其他的中小企业主处于平等的地位。例如，在意大利主要的纺织品产地之一的普拉托，这样的经纪企业家有上千人。他们通过市场与一个范围相当宽的供应网建立联系，从中挑选合作者，进而建立一个有限的、稳定的供货网络。这个网络的基础是彼此信任、产品可靠、能按时交货等。

（3）单一功能的价值网络。在一些生产环节不需要大量企业协作的产业，则由中小企业建立联合的销售机构，由其统一负责各企业的产品销售，由此形成以联合销售机构为中心的单一功能的价值网络。联合销售机构对各企业提出统一的质量要求，使用统一的商标，并与多个国家与地区建立贸易联系，帮助中小企业打开国际市场。例如，意大利东北部弗留利地区的座椅生产三角区，就集中了800多家中小企业，其中80%以上的企业雇员不足15名。这些企业日产座椅共超过6万件，占全国市场份额的75%，欧共体市场份额的40%。在联合销售机构的组织下，这些产品全部打上“弗留利出品”的区域商标，抢占了大企业的市场份额，大大促进了本地区产品在国外市场上的声望。

在由众多中小企业组成的价值网络中，组织间的关系是极为复杂的。从横向关系而言，同一工序的专业化生产企业既有竞争，又有合作。当一个企业接到数量较大的订单时，为了能够按期交货，往往求助于其朋友（同工序的企业家），它们之间经常交流技术信息。从纵向关系而言，不同工序的企业在同一生产过程中处于上下游关系，彼此之间有密切的供货关系。从平行关系而言，从事同一等级、不同类别的产品生产的网络组织者之间也存在着竞争与合作。由于外部市场的压力，企业之间的竞争相当激烈，但是竞争的结果是创造各自的市场营销特色，谋求差别化，这样就提高了整个区域集群参与外部竞争的能力。从外部关系而言，各类企业与辅助性企业或者机构之间的交叉联系也非常密切。这样构成的价值网络是一个十分复杂的关系网络，而正是这些多样化的关系，价值网络得以在企业之间形成较为稳定的资源和劳动力分配，并且应对像国际金融危机那样的环境变化时，也具有充分的缓冲柔性。

中国社科院的电子商务调研报告称，阿里巴巴在国内B2B领域占据872%的市场份额，目前拥有超过1 200万会员，每天对外提供990万条商业信息。阿里巴巴可谓是国内B2B领域的龙头老大，其诚信平台、支付体系以及推出的支付宝、淘宝旺旺、雅虎搜索、IM、邮箱等诸多产品，帮助阿里巴巴建立并完善自己的电子商务平台——电子商务＋门户＋搜索＋即时通信的业务框架。

国内权威咨询公司易观国际评价认为，阿里巴巴正试图利用其平台为企业用户提供深入的业务流程外包服务和在线系统服务，并在此基础上扮演供应链资源整合者的角色。阿里巴巴的这一系列举动标志着阿里巴巴将从为会员提供增值服务转移到为整个产业提供增值服务，并且这将预示着电子商务正在经历从最初的信息流、资金流向整体产业整合阶段过渡。电子商务将不仅仅是一种工具，它将在企业的信息、资金、管理等各个流程环节发挥作用，从而对整个经济社会的产业链进行一次新的革命性调整。

马云曾经公开表示，他认为阿里巴巴最大的竞争对手不是其他电子商务，而是沃尔玛。以沃尔玛为代表的传统商业模式，严格地控制了供应链每一环节的成本，依靠供应链的低效率和多级加价支撑了企业寻找原始供应商的利润空间。沃尔玛的价值逻辑建立在缩短价值链节点上，一般和生产厂家直接交易，但是也和一些贸易型公司交易，如果沃尔玛自己去做所有的商品的话，其选择成本、管理成本、交易成本其实都非常高，而阿里巴巴的价值逻辑似乎更有优势，利用电子商务平台，向产业链内的各类企业和用户提供点对点的服务，这就能够提高传统供应链的效率，还利润于原始厂商，降低沃尔玛等传统企业的中间利润空间。

阿里巴巴之所以能够整合电子商务的产业链，另一个优势在于淘宝网的成功运作。淘宝网属于C2C类网站，这种网站的特点是交易双方都是个人，信用度较低，且交易大多是一次性的（不像B2B容易建立长期合作伙伴关系），因此，对于这种交易，必须有一个信用度高的中介全程介入，否则交易无法进行。淘宝网的发展过程也说明了这个原因。当初网站仅仅提供信息发布，网站流量也很高，但是真正成交的很少。后来，淘宝网为了解决这个问题，引入了第三方信用担保和评价体系，设立了“支付宝”，完善了与许多第三方物流企业的合作，解决了配送问题。这样，在淘宝网上交易，信息流、物流和资金流都被完善起来了。

有了旗下的两个电子商务网站，阿里巴巴现在可以从B走到C，相对于其他单纯的C2C网站或者B2B网站而言，它的优势更为明显。企业间（B2B）电子商务仍然是阿里巴巴的主营业务和主要收入来源，由于淘宝网和支付宝目前暂时免费经营，盈利模式尚不清晰，如果将两个链条联结起来，形成B2B2C形式，未来电子商务在供应链上的价值潜力不可限量。阿里巴巴若能将从生产、分销到终端零售的资源进行全面整合，其必将大大增强服务能力，并获得高增值服务机会（易观国际）。也可以说，阿里巴巴的整合方式将打通B2B与B2C的界限。马云也认为，未来的电子商务，将没有B2B与B2C的界限，但是最大的好处是电子商务将像身边的自来水一样方便。摩根士坦利全球副总裁季卫东表示，在互联网的商业模式中，以产业为中心是最高的经营模式，阿里巴巴在B2B、C2C、搜索及支付领域都有涉足，是以产业为中心而展开的经营模式。也许在不远的将来，完全打通B2B2C的阿里巴巴将不再主要依靠客户的年费来盈利，凭借其强大的服务能力，阿里巴巴的电子商务能够站在整个价值链的最高位发号施令，到那时，阿里巴巴赚的不再是“零花钱”，而是与客户一起分享价值增值了。

为实施价值链整合，阿里巴巴寻求更大范围的协作，马云在接受中国经济时报记者的提问时表示，阿里巴巴已经与英特尔在移动电子商务领域达成了战略伙伴关系。此前，国内知名软件厂商用友、金蝶已经和阿里巴巴建立了紧密的合作伙伴关系，而业内人士都在讨论着这样一条消息：某IT巨头将把其全球软件提供商以及硬件提供商的产业链条，集成到阿里巴巴企业平台，从而形成新的产业链条，而这样一条新的产业链条的合计金额将以百万美元计。

从价值链到价值网络，阿里巴巴坚持为客户提供不断增值的服务，围绕价值链构建协作网络，这个未来的“网上沃尔玛”还能上演什么样的产业价值链整合的好戏呢？我们可以拭目以待。

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