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筹建期 我们首先看餐厅的选址，这绝对是一个战略问题，特别是连锁餐饮，决策者为找一个比较理想的地理位置与经营场所，通常在一个城市要考察相当长的时间，地理位置是餐厅成功要素中的“天时”与“地利”，属先天因素，选址与餐厅定位相宜可说是成功的一半，应验了饭店业之父斯塔特勒的老话“地点、地点还是地点”。筹建期在房地产开发策略上，餐厅决策者一般会采取买断房产或租赁经营。对于优势品牌餐饮企业来讲，从长期经营的角度讲，宜采取买断房产的策略或煮签订长期租赁合同，如肯德基一般对于房产的租赁期都超过10年。 在筹建期，由于餐厅的定位与层次各不相同，装修风格与视觉识别系统各异，难以一概而论。我举个例子，前一段时间我和几个业内朋友为一家经营不景气的酒楼诊断，深入调研后发现，筹建期主要的问题就发现了三个：一是大酒楼没有临近足够的停车位，这对定位中档的酒楼来讲是一大败笔；二是附近有三家相同层次的酒楼，“蛋糕”被分食，当然如果大家错位竞争，商圈共荣的可能也不是没有，我看到该区域的商圈消费水平不高，餐厅要生存就必须从强手如林的区域餐饮市场分一杯“羹”，难度很大；三是筹建期的装修风格与视觉识别存在缺陷，宴会厅用镶嵌的荧光灯作照明，与常理不符。 试营业 在试营业期间，顾客一般不太清楚新开餐厅产品的特点与风格，在有的城市不需宣传、不需促销就能正常启动，因为餐饮消费者有来新餐厅“品尝”的饮食“习俗”，如上海浦东跃民酒菜馆东陆店试营业时就不打广告，店经理告诉我是怕顾客太多影响服务，使品牌形象受损。这种强势餐厅在现在的餐饮业不是很多见，特别是在成熟商圈。我们发现，更多的餐厅在试营业期间需要自我“启动”。现在的餐饮行业有一种流行现象，就是很多餐厅老板在刚开业时特会“做人”，把周边一些企事业单位或有关系往来的朋友及一些业内人士请来提提“意见”，刚开业时在经营者的压力这下，员工也会热情高涨，工作起来仿佛在“打仗”。 餐厅一般会推出一批特色菜，质量及服务都会做得比较到位，若在某些方面做得不是很完善，反正也是让人来提宝贵意见的。这种做法有两个好处，一是确实能起到“意见”的作用，对餐饮产品的质量来个“全面检阅”，有利于经营者的各个方面进行改进，利用此机会也可结识一些朋友，扩大餐厅影响，二是以试营业之机大做营销工作，目的是建立一批老客户。做餐饮特别是做中档以上的餐饮如果没有一批老顾客、老熟客给撑着，在大多数地区是很难维持下去的，仅*零散客人来店就餐就如同是“听天由命”，因此在试营业期间经营者一定要千方百计稳定老客户，原因是顾客能称“老”，肯定消费水平比较高。 在试营业期间，餐厅必然要做的另一件工作就是调整员工队伍，建立和完善各项规章制度，完善管理体系设置、做好授权工作。行业内起决定性的管理体系比较复杂，主要有三种管理导向：一是以家族血缘关系的内聚功能来实现餐饮管理的亲情化管理模式；二是以朋友合伙投资的友情化原则来处理餐馆日常管理的友情化管理模式；三是强调以人情味带来凝聚力并以此推动餐馆管理与经营水平提高的人性化管理模式。以前云南有家餐饮企业老板参加某管理培训班时，就提出家族管理的优势，他的企业一家三个人，一个管厨房、一个管服务、一个管采购，企业非常有活力。从总体上来说，餐饮管理体现在制度化管理上是最为有效的，也就是激励与约束尽可能细化、白纸黑字，在此基础上适当地吸收和利用一点亲情关系，营造良好的氛围，以减缓制度管理的刚性所带来的“冷酷”。 正常营业期 通常而言，一个正常营业中的餐厅做得好与坏，60%的因素在于厨房产品，30%的因素在于餐厅服务，10%的因素在于决策者的核心。一般而言，这三者对厨房的良好运转非常重要。
