爱华网1月13-18日，我分别在酒店餐饮部、客房部、前厅部等主要对客服务部门的各个关键岗位及总办室、人力资源部等主要职能部门进行现场观察、了解，并根据酒店相关文件进行分析，发现酒店仍有许多隐患在不断地积累，延缓了酒店发展的步伐。 归纳起来，这些问题主要体现在三个方面：忽视操作过程的检查；培训效果不佳；员工工作情绪不稳定。 现将发现的问题及原因分析、改进建议详述如下： 一、观察发现 1、1月16日上午，在楼层客房观察一服务员做走房清洁全程（该服务员已进店三个月，目前每天做房量12间左右）：
①细节一： 服务员开始铺床时，按正常顺序（酒店文件规定）应该是：“正铺第一张床单（包好四角）→反铺第二张床单→正铺空调被→正铺第三张床单→包角→铺床盖→装枕头→打枕线”。在包第一层床单时，应该“从床头一角开始，顺床转动一周包好四角，包床头时床单折包90度，塞到床垫下面”。 但是服务员在铺第一张床单时并未包四角，而是站在床头位置，直接铺第二张床单、空调被、第三张床单，然后再统一包角。 包角时不平整，包出的效果显得很粗糙。 将床复位时，床垫与床底座在床尾位置左右错开1寸左右，服务员未发现，经提醒后才修正，并强调说“这种床很沉”。 床复位后，床与床头板应靠紧，并呈直角，但目测发现床与床头板并未摆正，与墙面比较，感觉有50之差，但服务员未再检查修正。 ②细节二： 服务员只有两块擦布，一干一湿，问为何只有两块，服务员答：用完了，还没到下面（指楼层工作间）去取，如果领班过来就顺便拿来。 服务员用湿布抹尘的顺序是： 门框→小衣柜→行李柜→综合柜外围→电视机座架→（电视机屏幕：用干布擦）→垃圾桶→小酒吧→小冰箱→梳妆台→梳妆镜→床头灯→床控板→服务说明书。 ③细节三： 清洁卫生间时用洁厕剂抹云台→抹浴缸→抹马桶边、盖→然后用客用浴巾擦拭卫生间大镜子→擦云台→擦浴缸墙面→擦浴缸→擦电热水壶内壁→将浴巾扔进脏布草袋中。 ④细节四： 用洁厕剂涂抹两个垃圾桶外沿及内壁→从脏布草袋中拿出前面用过的客用浴巾擦拭两个垃圾桶外沿及内壁→再将浴巾扔进脏布草袋中。 2、1月15日晚9时许，观察餐饮部各厨房、餐厅收餐工作情况，发现： ①现场没有部门主管以上管理人员检查； ②有厨师顺手“品尝”收餐后的食品的现象； ③洗碗间员工洗餐具时发现个别用具经洗碗机洗过之后尚有微量油渍，洗碗工说已经洗好；④服务员用盛放菜品的台布擦拭经洗净消毒后的不锈钢餐具上的水迹。 3、经了解，大多数部门经理很少甚至没有对某一个员工的某一个工作细节（尤其是关键细节）进行过全程检查和指导，而多数只是面上的检查和结果的检查。 4、对于这种忽视过程检查的现象，至今没有相关职能部门和管理人员（如质检组、总值班经理）提出有针对性的整改要求（仅有方向性的原则要求）。 5、部分员工对前一阶段的培训工作很不满意，原因主要是：用下班时间培训；训导师照念文件，未加讲解或讲解不透；听不懂培训的内容；培训的内容与本岗位工作没有直接关系。 6、酒店对训导师的培训极少，各部门训导师素质和水平提高较慢。 7、除餐饮部、娱乐部、公关销售部显得活跃一些外，酒店其他部门的管理人员及部分员工工作热情不是很高，有较强的受挫感和依赖性，较少主动去思考工作如何改进、如何创新等问题。二、原因分析 出现以上这些问题，主要有三个原因：一是检查不到位；二是培训不到位；三是激励不到位。 1、检查不到位 检查不到位主要表现在以下几个方面： 一是检查的计划性不强。 随意性较大，检查点不固定，走到哪检查到哪，想到哪检查到哪，或者是有时间就去检查，没时间就不去检查或少检查；没有一个明确的目标和固定的时间（频率）要求。这样的话，各种检查工作会逐渐衰减，直至“流产”。 管理的工作很大一部分是在检查，检查计划应该作为管理工作计划的一个重要组成部分。 二是偏重结果的检查，忽视过程的检查。 目前多数部门使用的是对服务工作结果的检查，对工作过程的检查则相对较少。其实许多结果表面上好象没有什么问题，但产生这个结果的过程有问题，就象上面提到的客房服务员用沾有洁厕剂的浴巾来擦拭客用电热水壶内壁一样，用肉眼看，电热水壶很干净，但能说这个壶是干净的吗？还有，用擦过垃圾桶的湿抹布擦拭小冰箱，用肉眼看也不会看出什么明显的污渍，但如果采样化验的话，不知小冰箱的细菌含量会超标多少倍？ 换一种检查方式，用过程检查的方式，现场检查服务员工作的全过程，就可以发现这些问题，并且可以很有针对性地提出整改措施，这比在会上泛泛地提“做房要加强卫生、要按程序操作”之类笼统的要求更具可操作性。 三是日常检查不习惯总结。 只停留在问题的表面，或者只停留在罗列事实、就事论事的层面上，没有深入分析问题的原因，举一反三，把一些规律性的问题和趋势提炼出来，针对这些规律性的问题和可能趋势采取有效的纠正、预防措施，反复培训，真正做到“吃一堑长一智”的目的。 2、培训不到位半年来酒店对培训投入了大量的时间和人力，但收效并未像预期的那样好，一些问题仍然反复出现，如VIP接待问题、开重房问题、服务不按规定程序操作的问题等，归纳来说，也都是培训不到位的原因。 一是培训的针对性不强。 没有针对员工最需要的知识和技能进行培训，培训与实际工作有些脱节，操作性不强，因此员工对培训不感兴趣，收效当然就不如人意了。 二是培训的方式、时间安排过于紧张。 许多培训都安排在下班时间进行，且培训时间比较长，而且培训任务很重，短时间内安排了大量的内容，根本培训、掌握不完。再加上训导师的培训工作没有很好地策划，而只是照文件读，培训方式变化太小，使员工感到枯燥无味，效果自然不好。 三是训导师自身提高较慢。 对训导师的专门培训几乎没有，训导师自己学习提高的动力也不多，这直接影响了部门的培训工作。 四是培训后的效果检查工作做得很粗糙。 很少做现场实践的检查验证，而仅从培训记录来检查，这是远远不够的。 3、激励不到位 激励不到位，使部分部门的员工工作进取心、创新的热情激发不出来，而习惯于由“上面”来推，推一点，动一点，自己推动自己的情况比较少，这从贯标文件的推行情况可以明显地表现出来。激励不到位，主要表现在以下三个方面： 一是肯定太少，否定太多。 这是许多中层管理人员的同感，“肯定”不一定用奖金的形式来体现，只需要一句话，就可以了，但是一年来，管理人员得到肯定的时候远远少于批评和否定。否定的时候却非常多，许多工作人员因受过多的否定，心理都有些疲塌了，于是再批评时，作用只会越来越小。 特别是，有些管理人员在总经理晨会上受到批评否定，也许一天的情绪都不好，回到部门开会或组织工作时或多或少地受到影响，“一日之计在于晨”，但如果每天早晨都带着不愉快的心情走向工作岗位，可想而知，一天的工作会怎样了。 虽然批评否定是应该的，也能通过这种方式增强管理人员的心理承受能力，但过于频繁的否定，特别是当众否定，毕竟也会产生负面影响。 二是批评后的指导不多。 激励的一个重要方面是批评之后又帮助他出谋划策，指导他做好工作。目前，多数管理人员只受到批评，但到底怎样去做才能符合要求，没有一个明确的方向，只能先由自己去摸索，而且摸索出来的内容自己也不能肯定。做出来以后，如果再受到否定，打击会更大，反复几次，也就疲了，工作激情很难再提起来。 三是个别一线二线部门激励政策不一致。 如前厅部、客房部，与餐饮部同属一线对客部门，但激励政策却不太一样。前厅部、客房部在酒店里，是与餐饮部同等重要的经营部门，特别是前台，从对客方面来讲，甚至比餐饮的影响还要大。但这两个部门的激励政策明显与餐饮不同。对这两个部门的激励政策也许酒店有特别的考虑，但客观地讲，至少在目前，这种激励不一致已经影响了部分员工的情绪，或者说引起了员工的误解。
