爱华网餐饮行业是一个仅存的传统暴利行业之一。经营状况好的企业大部分可以将纯利保持在25%——30%，中等企业可以维持在18以上，15%以上的企业已经属于经营不善了。在高利润的吸引下，尽管不断地有新竞争者加入，但是几乎没有人去碰价格这个高压线，竞争一直在“环境装修”“产品更新”“服务改善”“营销宣传”等几层面展开。但是没有一个行业可以逃脱微观经济学这个“看不见的手”的操控，而价格是这双手左右市场的主要杠杆。 在其他行业的竞争演变过程中，价格战已经不是什么新鲜事。例如生产型企业典型代表“长虹电视”、“格兰仕微波炉”、“吉利轿车”等都凭借价格在市场上叱诧风云，即使是国际知名品牌松下电器的老板松下幸之助也曾放下豪言：要让电器成为国民的日用消费品。我们还可以看到零售企业的成功道路与价格战也是分不开的。沃尔玛的口号就是：“天天低价，日日省钱”，国美电器在发展中，如果离开了价格这个有效杠杆也绝活不到今天。 如果有人去过武汉市场，就会发现一个很奇怪的现象：武汉中式餐饮市场到处都是超大体量店，动则上万平米，而像其他地区的500——15000平米主流体量店少得可怜，几乎没有生存的可能。为什么会有这样的情况出现呢？也许我们作为一个顾客到其中一个店去考察一番就会明白其中的道理。拿武汉知名品牌“太子轩”“三五醇”做个比喻，如果仅仅是个人消费用餐，不是宴请，拿四个人做案例进行比较，如果不点什么高档酒水，人均消费也就在25——35之间。而这个价位恰恰是中小体量店主流目标顾客的可承受区间。但武汉超大体量店的环境和服务以及产品质量却是中小体量店无法比拟的，很优越的性价比是武汉大体量店大小通吃的最主要因素。也许只有熟悉行业内情的人才会知道，武汉的整体利润水平也就能维持在12%——15%之间。暴利的泡沫被这些优势竞争者挤得荡然无存。在这样一个市场空间和竞争空间内，市场格局出奇的稳定，很难被外来者打破。 有效利用价格杀手的绝对不是武汉市场一个特例。如果我们仔细观察麦当劳在国内市场几年的动作轨迹，就不难发现除了市场定位以及目标顾客调整外，现在最主要的竞争利器就是价格战。在一年以前我们在媒体上看到的广告几乎都是“我就喜欢”这样市场转型类的品牌广告，可现在充斥荧屏的都是“M6元”的低价格诉求。尽管“定位转移”和“低价战略”是麦当劳应对肯德基“本土创新”的被动措施，但足可以证明，价格战在竞争到达某个特定层面是绕不开的一道坎。 微观经济学中有个供给(需求)价格弹性法则。意思是说：一种商品的价格变动，需求总量会发生变动。如果吧这一理论应用到餐饮经营中，我们会得到这样的几个结论。如图所示： 就某一个企业而言，需求量就是客流量，也可以称为来店人数；产品价格也可以转换为另一个我们熟悉的名次“人均消费”。于是我们可以得出这样一个基本公式： 营业收入==客流量*人均消费 这不是我们研究的重点，我们要考虑的是价格对客流量的实际影响到底应该是什么样子的。我们可以看下图： 如果我们用极低价格或者数量众多顾客，和用价格极高获得极少顾客而得到的营业收入是一样的。于是我们可以得到这样一条餐饮行业的经营曲线。如下图所示： 我们看到的曲线就是餐饮企业安全运营的经营线，经营线之下是安全区，也就是顾客和企业的双赢区，曲线上方是风险区。如果我们吧自己定位在风险区我们回得到这样的结论。如图所示：
如果我们把自己定位在风险区，实际上我们设定的价格背离了消费需求，所以我们期望得到的营业收入是不可能实现的，即使100%达到我们的预期，也只能是如图例二所显示的效果。这是经济规律，不是人为可以改变的。而事实情况比这还糟，应为我们所提供的产品和服务已经严重背离了价值曲线，顾客的口碑是很差的，马太效应出现，只能部分实现我们的想法，就如同图三所示。实际客流和实际营业收入都远远低于我们的预期。 如果我们把自己定位在双赢区，我们提供的产品和服务的性价比远远高于目标顾客群的性价比。我们可能会得到另外一种截然不同的效果。如图所示： 首先超值的价格会吸引更多的可以承受市场预期的客流，大大超越我们的预期。而口碑传播造成的马太效应会让顾客宁可付出更多的机会成本也要来消费此产品。网格面积的增大也代表这我们斩获的收益也会随之增大到超越我们本身期望的地步。 这些图表的展示也正揭示了一个餐饮行业普遍存在的一个诡异现象：经营良好的企业好得出奇，顾客宁可排队也要消费，而经营不善的企业，即使服务产品环境不比别人差，但怎么努力却总是没有生意。但这样的比较仅仅限于产品同质化的情况来进行分析，否则加入产品特色、环境特色、服务特性、营销特性的话，随着条件的变化，就失去了可比较性。 这也是为什么价格战能赢得市场认可的最基本道理。 不过要想打赢价格战还需要有一些前提条件。首先必须要具备的前提条件就是餐厅的基本营运水平，也就是麦当劳称霸天下的独门武器“QSCV”。这也是我们在上面的论述中反复强调的产品、服务、环境、营销（物超所值的价值体现）。如果没有这些最基本的因素作为支撑，即使你是白送给人家，也未必能产生满意效果。 价格战也是一把双刃剑。其次，如果我们的企业处于一个高成本运营的状态，再祭出价格战这块招牌，那无疑是一种寻死的途径。所以运用价格武器还要准确考量自己的低成本运营能力。现在餐饮行业本来就面临“三高”的威胁“房租高”“工资高”“原材料高”，而且这“三高”的威胁带来业态的革新，市场中的各种经营主体都在改变着自己的市场策略。一种趋势是向“高定位，高品质”转变，令一个趋势是向“低定位少品类”方向转变。其实无论那种转变也都离不开价格杠杆的管理。只不过是在营销的过程中表现形式不同而已。 高定位企业一般都会把改善性价比来作为首选目标，大手笔高投入是主流思想，当然也有一部份企业采用直接促销的方式进行自己的市场扩展。例如：北京的万吉大丰和酒楼，定位很高端，主营粤菜湘菜，但是大厅常年半价使其顾客盈门，让很多竞争对手“望万兴叹”。还有国内知名自助餐品牌“金钱豹”的顾客口碑就是“188鲍鱼鱼翅随便吃”“哈根达斯随意吃”，体现也是性价比理论。还有一个利用吃“100返30午餐卷”促销手段赢得市场的案例就是“北京汉拿山烤肉”，这样的促销曾经风靡北京餐饮行业，但是没有一家达到了预期效果，大家都做等于没做是其中道理之一，做了不知道为什么做才是不能有效成功的根本。这里面的两个诀窍不是任何企业都可以模仿得来的。为什么送午餐卷，而不是通用卷？那是因为烤肉生意的目标顾客对象特定消费习惯造成的，也许并不适合所有中餐，而吃100返30，又有谁家能像“汉拿山”那样坚持长久，从开业到现在都一直没有改变过呢？ 而低定位企业为什么会选择有限的品类，最主要的目的就是在利用价格武器的时候，可以砸爱降低成本的基础上保证品质不变。这样成功的例子就更加不胜枚举了。哈尔滨的全国连锁品牌“汉斯烤肉”主打概念就是38元自助随便吃，上海的巴贝拉成功的秘密也是选择的丰富性和价格低廉（人均28吃披萨）。即使是传统中餐行业也不乏这样成功的案例。湖南长沙的“辣椒炒肉”“大碗厨”是最典型的示例，北京有一个可以独立区域打败品牌企业的代表就是“鑫巴蜀”川菜酒楼，他成功的秘诀就是“量大价格实惠”，而让很多成功企业一头雾水如坐针毡。 如果没有价格战的出现，那只能说明这个市场还远没有饱和，还存在这巨大的利润空间，可以让众多竞争对手相安无事的相互观望着。但是到达某一个阶段，价格战对于某个市场来说，是一种必然。而这种必然带来的风暴已经离餐饮行业不远了。我们在前沿已经感受到了他带来的丝丝腥风血雨的味道。餐饮企业到底是主动初级还是积极避让可能是自己的选择，但是通过这样一场洗礼，餐饮行业将更加成熟和健康。
