爱华网主持人语：“小兵”能“点将”
27岁的张进创造了厨艺学习速度的神话：15岁从厨，3个月勤学苦练出徒做大师傅，第3年做厨师长，第6年在长沙包了第一家厨房。 谈起自己的从厨经历，张进很感慨：因为家里穷交不起学费，高中没毕业就辍学了，自己是被“逼”学厨师的。学厨的时候，师傅就把张进看作不可多得的好苗子：和他同进师门的师兄弟学徒工资还在50块的时候，张进就拿800块了。三个月的学徒经历，是他最苦最累也是他学的东西最多的时候。早晨6点在师傅、师兄弟还在睡梦中的时候，他就爬起来练习刀工、雕刻、翻锅，琢磨菜肴火候、芡汁的勾对，白天一有时间他就跟在大师傅身后“打零工”，暗暗记下师傅的“一举一动”，当然必须是在自己以最快的速度干完手头的活才会有这个机会的。晚上12点之前他从没休息过，酒店打烊后他继续苦练基本功。包厨那年张进才21岁，人不大，但手下已有了一帮人，这时他才意识到，一句话对错已不仅仅是一道菜咸了淡了这样的小问题，光技术好也是远远不行的，自己管理一大帮子人需要的是管理知识，于是他自费到北京学习时代光华管理课程。回来后结合实际经验总结出厨房的3E管理和A管理，并一直尝试在厨房创建学习型组织。
现在，张进除了在湖南长沙管理着两家厨房，还在广州承包了一家厨房，老板提出以他的管理和技术给他10%的“干股”，越南的一家酒店也以高薪聘请他过去。 谈到他的管理经验，张进说：“我就是喜欢尝试，把不同行业的理论知识用到厨房里试一试，不断实验、改进。不管成功失败，我知道我是最新的！”名词解释
无底薪管理法：将厨师根据所做菜品和岗位的不同进行分组，以小组为单位协作出菜并进行成本核算，所有厨师没有底薪，完全按照所在小组的营业额的一定比例提成拿工资奖金，从而最大限度地调动厨师的积极性。 把厨房“包产到组”，厨师长悠闲做起甩手掌柜；没有底薪厨师却干劲十足，这就是神奇的“无底薪管理法”；张进叙述： 2002年，我和我的厨师搭档刘光辉、尹正良、张先永进驻武汉一家大型酒店，我做餐饮总监。酒店属中高档的，营业面积2000平方米，有108桌，但当时生意并不好。老板对我说，酒店有两大问题，一是厨师流动太快，好菜品不能坚持做下去；二是厨房成本控制不住。为了摸清情况，我提前两天到酒店观察，发现这里的厨师确实流动很快，工作两三个月几天就走人，厨房管理比较乱，浪费严重。我观察后得出结论，厨房问题归根结底就一个：厨师责任心不强。 我暗想，我和我的老搭档们曾在北京洞庭人家酒店试行的“无底薪管理法”最大特点就是强化责任心，如果把这个方法用在这酒店肯定有效，并且当时正处于生意旺季，从时间上考虑实行“无底薪管理法”也合适。于是，我找到老板，说出我的想法，并保证成本肯定能降低，而营业额只升不降。把厨房“包产到组”
首先，我对厨房的86位厨师根据所做菜品和岗位的不同进行分组：特色菜组、炖菜组、蒸菜组、烧菜组、青菜组、凉菜组、烧卤组、湘菜组、川菜组、粤菜组、小吃面点组等，每个组的人数根据实际需要确定，3至8个人不等。每个菜组根据需要搭配人员：一般主厨1—3位、打荷1—2位、砧板1—4位。
分组是最为关键的一环，不仅因为在这个过程中最容易产生矛盾，而且分组后组员之间的相互配合和协调直接决定工作质量的高低。我采取“先分组再分菜”的方式：一、由主厨出面组织自己的出菜班子，每个组的人数不限，根据任务的多少来配备人员，基本由主厨、打荷、砧板组成，小吃面点组一般1—2人。比如，根据前厅前三个月的营业记录，烧菜组的菜品月平均营业额占总营业额的10%，那烧菜组就配备大约10%左右的人员，即86×10%，大约7—8个人；特色菜组的菜品月平均营业额占总营业额的8%，那特色菜组就配备大约8%左右的人员，即86×8%，大约5—7个人。当然，根据季节、菜品的销售情况我随时调整。在我所在的酒店，特色菜组由一个主厨、一个打荷、两个砧板组成，烧菜组由一个主厨、一个副厨、两个打荷、三个砧板组成。二、菜品分到哪个组原则上不强制，采取竞争的方式争取。每个组的主厨把自己想争取做的菜列出来，如果有一道菜其他组也同样想做，那就看平时谁做这道菜好、客人点菜率高就分到哪个组。当时酒店有一道招牌菜，特色菜组、湘菜组、蒸菜组三个小组都想做，我们就查阅前三个月的销售记录，查出每位主厨这道菜的客人点菜数，然后结合客人《意见、建议反馈表》，如有客人反映不好的，就淘汰所在组做这道菜的机会；如果不分上下就再请总经理、厨师长、全体厨房员工根据平时做这道菜质量的高低投票，票数高的组就获得做菜机会。三、一般来讲比较旺的菜比如特色菜、招牌菜会在分菜时比较抢手，我就适度平均分配一下。 为了能顺利实行“无底薪管理法”，我采取了保守又保险的方法。开始的两个月厨师只分组合作，但仍然有底薪，完全按照以前的方式拿工资。这两个月我一直观察厨房的每位厨师、每组合作的情况、每组月营业额。最后我基本摸清了每个菜组每月的大致营业额，然后按照这个营业额和他们平时的工资情况确定以后的提成比例。比如第一、二个月特色菜组的平均月营业额是80000元，他们小组平时的总工资是8000元的话，在以后的工资利润提成中就按10/%（8000元/80000元=10%）给他们提。“你的工资就在你的营业额里出”
“无底薪管理法”最大的特点是没有基本工资，每个组的收入按照当月的出品总额和各个组的不同提成比例计算得出。各个组的提成比例我控制在4.5%—12%之间：特色组的提成比例定得比较低，为4.5%，是因为这个组的菜有“先天优势”，点击率一般比较高、出品总额相对较大；烧菜组会为大型酒席、宴会做菜，所以出品总额也很大，提成比例定为3%；蒸菜毛利尽管比较低，但做蒸菜的师傅在餐饮界工资普遍定的比较高，所以提成比例定的也不低，为6%；青菜组的人员一般为2个，任务比较重，也最容易出杂物、异物问题（扣钱的时候比较多），按6%提成；湘菜组为8%，川菜为7%，粤菜为6.5%，小吃、面点因为毛利高达70%、但营业量小，提成比例定为9%，凉菜6%，烧卤6%。假如，当月特色菜组的出品总额为20万，特色组的提成比例为4.5%，那么特色菜组应分得的效益工资就该这样计算： 20万×4.5%，大约就是9000元。
以组为单位分到工资后，就是组内成员之间的分配。在第一、二个月的考察中，我们根据每个人的工资占小组总工资的比例来确定提成比例，比如特色菜组有四个人，他们在第一、二个月的平均总工资为1万元，主厨的平均工资为4000元，那他的提成比例确定为40%，两个打荷平均工资为2000元，他的提成比例为20%，砧板平均工资为2000元，他的提成比例也是20%。在这个酒店，我们执行的一般标准是：三人组主厨占50%，打荷25%，砧板25%；如果是四人组（一个主厨、两个打荷、一个砧板），那主厨占40%，两个打荷分别20%，砧板20%。假如特色菜组是一个主厨、两个打荷、一个砧板四个人，一个月提成为0.9万元，那主厨师当月的工资这样计算：0.9万元×40%，大约是3600元，两个打荷、砧板分别是1800元。以小组为单位进行成本核算
为了控制成本，我们对每个小组单独进行成本核算，以小组为单位出品的所有菜品均记录主、配料的分量，并且记录每道菜品每道工序的主要负责人。每个小组的成本核算包括三大项：燃料、主料、配料。当天所用的调料由每组的打荷去仓库中领出，主料由砧板领，领料时打荷和砧板要填写出库单，在将物品领到各个组后，主厨所用的主料由砧板来记录，所用的调料由打荷来记，因为原料一般就由砧板来保管，调料则由打荷的经手。这些统计数字照实记录在一张表格单上，内容包括菜品名、数量、出库时间和备注。这种小单子一天记一张，目的就是让组内成员知道他们每天用了多少料、多少调料，在计算当月成本的时候用。
我们一般每周核算一次成本，由组里的主厨、砧板、打荷一块核算；每月的最后一周进行一次总的成本核算。这样，每月四次成本核算，前三周核算成本的目的是提醒组内成员用料多了还是少了，最后一次总的核算直接和奖金相联系。 当时我们把酒店成本控制在48%以内，并规定在保证菜品质量的前提下，小组毛利每降低一个百分点，将扣掉小组奖金800元，具体到个人同样按照每个人的工资比例扣。 在创新菜的管理上，如有创新菜，将把创新菜的菜名、主料、配料多少，调料、做法步骤、味型、核算的大致成本率填写在创新菜品表上交给厨师长，然后和餐饮总监研究确定认为可行，就按表格上的主配料分量交给采购购买马上试制。严格的程序避免了试制新菜成本的浪费。一人卫生差，全组受株连
在厨房卫生管理上，我们同样先按物品和区域划分到组，然后再根据每个人的具体工作落实到个人。每个人都有一张卫生登记表，上面写明具体负责哪一片区域、哪一件物品。在划分区域上，为了提高效率，应该最大限度地安排在每个人的操作空间，物品也以每个人实际使用的物品为划分标准。比如川菜组有主厨、打荷、砧板三个人，主厨负责炉子周边及他所站的周边地面墙壁的卫生；打荷负责把所需要的餐具拿到荷台并保证卫生达标，负责调料缸清洗，荷台周边卫生及调料补充；砧板负责一天所需的原料的卫生及周边卫生和下脚料的处理。这样，厨房中所有物品、区域明确划分到个人，落实了责任。卫生由保安部每天负责检查打分，厨师长、餐饮总监每周抽查一次。卫生不达标的，扣一分罚2块钱，组内成员任何一人扣分，其他人将一同按照工资提成比例扣钱。比如特色菜组在卫生检查中被扣掉10分，也就是20元钱，那主厨将被罚20元×40%，即8元，打荷、砧板、排菜分别为20元×20%，即每人4元。这样做的目的就是让大家有集体意识，并可以相互提醒和监督。如果在一次检查中，厨房有两个组卫生不达标，除了每个组受罚外，厨师长也将一同扣掉总罚金的三分之一。
厨师长同样也被“捆”
上面说到的都是厨师，那么厨师长做什么呢？在我们酒店，厨师长属于中层管理人员，他的工作不仅仅限于厨房，还更多地参与到整个酒店的营销管理中。为了让厨房、前厅、营销配合好，在我们这里，厨师长、营销经理、前厅经理被“捆”在了一起，相当于厨房中的一个小组，他们之间要行动一致，相互配合，并且也和厨房小组一样利益共存。酒店给厨师长、营销经理和前厅经理每月下达的营业额任务是170万，其中厨房140万，前厅酒水30万，一起完成营业任务就有奖金，完不成将一同受罚。
厨师长还负责每天早上的任务安排和每天晚上的碰头会，总结一天中各个小组的成绩和不足；厨房的奖惩也由厨师长执行。这些问题需注意一、“无底薪责任制”完全靠营业额提成拿工资，所以遇到淡季或生意不好的时候，厨师工资会比较低，而在旺季或生意好的时候工资会很高，所以厨师工资起伏较大。厨师淡季来酒店工作可能会面临工资比较少、留不住人的现象。为避免这个问题，我们实行两个月的适用考核，由酒店考察该人是否适合在酒店发展，然后根据他的能力给他制订工资标准，适用期里按谈定的工资发放。 二、如果一个采用常规的底薪加提成的管理方式的酒店打算开始实行这种制度，一定要选在生意旺季开始，这样才能保证制度开始实施时厨师工资相对较高，减少阻力得到厨师支持。我在北京洞庭人家酒店试行这种制度时曾遭到失败，原因就是实施的时间不对。那次我在年前一个月实行，一个月后就是春节，生意马上进入淡季，厨师工资持续几个月都很低，执行不下去了。三、因为“无底薪责任制”是以小组为工资提成单位，小组单独核算成本，所以管理不好会产生“互偷”现象。比如我们这里就出现过一个小组偷另一个小组油的现象，对待这种事情，我们制定了严格的惩罚措施，一旦这种现象发生将按照偷窃酒店公共物品处理，轻则200元罚款重则开除。四、以小组为“利益共同体”，时间长了容易出现“帮派”问题，所以在厨房人员交流、团结问题上厨师长责任重大。我采取的方式是组与组之间人员定期互换，一般三个月交换一次。比如蒸菜组和烧菜组两组之间的打荷和砧板互换，青菜组和凉菜组两组之间的打荷和砧板互换。每个月全体厨师进行一次聚餐，以增进交流。第二个月成本降低10%，营业额上升5% 因为菜做得好坏、客人点的多少直接和每个人的经济效益相联系，所以“无底薪责任制”实行两个月后，厨房全体员工积极性大增。有的厨师竟主动找点他的菜的客人交流、征求意见、推介自己的拿手菜，这在以前从来没有过的。主动辞职的厨师也大大减少。 因为成本核算精确到组、毛利的高低和每个人的收入相关，实行“无底薪责任制”的第二个月成本就降低了10%，月营业额从第二个月开始就以5%的速度上升。
