爱华网管理专家将当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”， 在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。二是有管理，但表现形式较为粗放；这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见，其管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。
不论哪种“管理”，中小企业的“管理危险戏剧”却时时上演。中小企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然而一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。每个中小型企业都想长成“参天大树”，但并不是每一个中小型企业都能长成“参天大树”，中小型企业只有摈弃了管理上的浮躁与短视，真正地认真审视自己，不断地在管理中学习，在学习中创新，中小型企业的管理才能更上台阶，才能获得真正意义上的提升。
1、防止机制跟不上战略
企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，管理可能不会先得到重视，但发展到一定阶段的中小企业最重要的就是管理。因为这时中小企业已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。
而无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一是企业权力交接过渡期，一是企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的。同时，每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标。企业的成功与否，取决于战略的成功与否，正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。
现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”。而防止企业管理中不上经营战略上的失误，主要应防止企业经营盲目多元化和企业经营太单一化以及防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
2、内部管控稳固中层队伍
企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生。企业管理往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害之一就有“人员管理失控”，一旦发生，都有可能导致企业的倒闭、破产这些“危险”产生。
人员管理失控主要体现在：1、企业内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，企业老资格员工与新一代不能融洽等，阻碍着企业的正常发展；2、员工做一些违背社会道德的事情，对企业不负责任，没有忠诚度；3、一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力；要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱公司的竞争力。
对于中小企业出现的这些内部管控问题，企业需要做的就是协调稳定好中层管理人员工，放手让他们发挥应有的作用。俗话说，中层不倒，企业不倒。中层管理人员在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。
所以，企业对中层管理人员的培养和稳固要有足够的认识。而提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成，需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。中层不仅要把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力，而且要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有中小企业里的中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业基层人员都这种思想，企业才能做到上下同欲，万众一心。
3、创建创新学习型的团队
中小企业的管理模式，要在学习中不断加以完善和提升，而不是盲目的引进和利用。中小型企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法，并能更好地加以辨别，而不是象一些中小型企业，www.aihuau.com把一些大企业的管理模式奉为“真经“，并大加追捧与抬高，甚至全盘在企业推广，也不考虑自己的资源支撑不支撑，最后的结果是贪大求全，本来想一口吃个胖子，结果导致”消化不良“，企业管理秩序一片大乱。中小型企业之所以要建立学习型组织，其出发点就是要在学习的基础上，不断地在管理方式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。管理流程的制定水平成为影响成长型中、小企业生存的一个关键要素，所在中小企业要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样，领导人在其中起着重要的表率作用。同时，中小型企业要在创建和创新学习型管理团队过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际，规章制度不一定要大而全，但一定要切实和可执行；要不断地加大激励的力度，在此前提下，不断创新激励方式，使之更能激发人的战斗力和潜力。因此，作为未来生力军的中小型企业，在管理的过程中，只有建立了懂学习、会学习的管理团队，中小企业才能在未来的市场竞争中，与时俱进，游刃有余。
4、培育文化管理的核心竞争力
任何企业的长期可持续发展，从表面上来看，是人才的竞争与发展，但从实质来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力，不是单纯技术方面的竞争力，也不是企业单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。
古人云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”。中小企业越是在强大的时候，就越应该注重企业核心竞争力的培育，因为现在企业的竞争，不是竞争对手的优势，而是攻对方的弱势。而中小企业的管理高级阶段的核心竞争力则需要企业文化的引领与感召，如果高于竞争对手，则或许会恰到好处的击中对手的“软肋”。这是中小企业在全员上下灌输和培育企业文化的有力的，“杀伤力“极强的无形“秘密武器”所发挥出来的管理效果。
企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。目前诸多中小企业员工而言，对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何运用。因此，中小企业在发展过程中，要有意识的确立企业文化的位置并且留出足够的企业文化培育“土壤”。把发展速度与风险和代价这两者平衡好，既要快速发展又要减低风险，少付出代价，这是处于成长期的中小企业能否持续发展的重中之重，这就是“管理”。
