黑洞1.0 堵住黑洞 管理最重要(1)



成本玄机

  在《科学投资》杂志的读者中,有一位姓顾的先生。顾先生曾在广东的机械厂做了8年的生产管理,厌倦了机器的轰鸣和没日没夜的加班,和老婆一起回到武汉开了一家餐馆。管过几千人的顾先生认为自己管家餐馆不在话下,只要各司其职,按流程操作就行。每天早晨,老板娘带上小工到最近的农贸市场采购菜品。几个月下来,尽管生意不错,利润却相当微薄。有业内人士指出他的成本控制有问题:“人家做餐饮的都是在各批发市场进货,进价远低于零售市场。如果你的进价比别人贵一倍,不同种类和用量计算下来,每天都是一笔不小的数目,何况经年累月呢?”

  其实餐饮成本控制方面,还有不少学问,涉及不少细致的内容,贸然进入这个行业,不交学费是不可能的。我们就以菜品成本控制为例。

  菜品成本一般可以从多个环节进行控制。一家大型火锅连锁企业的采购主管告诉记者,他们公司对每种菜品都有质量、规格、价格等方面的具体要求。

  购买菜品,控制的环节首先是指定市场。蔬菜、水产只在大型的专门批发市场购买,冻货则直接派车去冻库,这些地方的价格在当地都是最优惠的。

  其次是限制规格。菜品的个头大小、生熟程度都有具体要求。比如耗儿鱼的个头,每份装盘的个数是一定的,个头过大则不利于控制成本。

  还有是控制净料率。这一项要求对价格较高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鳝鱼处理后至少要有0.3公斤肉。

  指定产地也是个重要环节。因为同种产品,不同产地的品质差异很大。比如火锅用辣椒,一般选用贵州产的一种辣椒,这种辣椒又大又辣,性价比超过同类产品,是做火锅的上佳之选。

  其他环节还有指定季节产品和品种等。除了这些,菜品的控制还包括边角余料的处理和装盘。比如说很多餐馆原来是从市场购进处理好的鸡鸭,现在都改为自己处理。这样,鸡鸭血和内脏都可以人菜,成本降低不少。

  新近进入餐饮业的人士,不懂菜品,很容易上当受骗。比如水牛毛肚和黄牛毛肚的区别,前者肉厚、嫩,根部是弯的,而后者肉薄、老,根部短而团。两者的价格也有较大差异,水牛毛肚现在的市价约为26元/公斤,而黄牛毛肚则约为22元/公斤。外行很可能以水牛毛肚的价钱买到黄牛毛肚,这样,成本还能不居高不下么?

  餐饮业原料、菜品种类繁多,要掌握里面的成本玄机非短期就可以做到的,难怪内行人士说:“做火锅,好学肯干的人,做了3年才算入门。” 

 黑洞1.0 堵住黑洞 管理最重要(1)
  张湖海认为:“餐饮无大事”,餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去,去倾听真实的声音(包括顾客的抱怨)、察看真实的情况、发现处理解决实际的问题。张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事,包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”这样的小事。

  “不积小流,无以成江海”,张湖海教导员工,“酒楼所有的东西都是宝”。他给员工算了一笔账:一个五粮液包装盒的回收价值是10元左右,剑南春是5元左右,每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板,就是一个普通员工的工资。在进货上,重庆的原料普遍比成都贵,“菜根香”就远赴成都进货(蔬菜除外),降低成本;再比如餐桌上的餐巾纸,重庆人大气,普遍采用大包装,但是中餐只需要小包装就能满足顾客的需要了。凡此种种,“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10%左右,这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在。

  在“非典”时期,几乎所有的餐馆都遭到了劫难,有的甚至以倒闭收场,“菜根香”在这样困难的时期居然没有亏损,靠的就是这种“抠门”手法。

  菜根香在成本控制上有自创的“万元成本分析法”。这是一个表格,很简单,就是1万元营业额中各种原材料的消耗统计,并且要与上个月进行比较。其中有“油料类”、“干副类”、“蔬菜类”、“鲜肉类”等近10类,最后是“厨房毛利率”、“酒水毛利率”、“综合毛利率”等分析指标。

  张湖海说,“你别看这些简单的数字,它反映了各个店的成本控制情况,很多店的总经理在交这个表的时候手都在抖,数字不好看说明他的成本没有控制好。”

  关于这个表的作用,还有一个生动的例子。有一次张湖海在一个店的“万元成本分析表”中发现它的天然气耗损特别厉害,他们自己也不知道什么原因,最后经过检查,发现它的锅炉因为长时间没有清洗,水垢太重,造成了天然气的浪费。

  “菜根香”还有一个备受推崇的表,那就是“畅销菜品销售情况表”。以其招牌菜“湖辣鱼”为例,沙坪坝店本月任务销售多少份,实际销售多少份,超计划多少份,上月销售多少,同比增长多少等数字一目了然,然后是南方花园店、解放碑店、杨家坪店。单是“湖辣鱼”这一道菜,四个店9月份的销售额近18万元。其他畅销的菜品如十八香豆腐、鬼鸡等都有相当不俗的销量

前堂暗流  《科学投资》杂志在调查中发现,餐饮业处处存在黑洞,投资者一不小心就会掉入其中。如,成都有家“京东肉饼”,是一位IT业管理人士和一位手艺高超的厨师合伙开办的,两人共投资了50万元。值得一提的是,两位老板都没有搞过餐饮经营管理。“京东肉饼”于2003年12月下旬开业。前3个月,每月平均营业额都在10万元以上。但从2004年4月开始,客流量没减,营业额却下降到8万元;5月更跌到4万元。除去员3.2万元的工资和房租水电,还要负债1万余元。

  6月的亏损更大了,这两个老板百思不得其解。

  一次偶然的机会,搞IT的老板在前堂发现了问题的根源:内部员工贪污。

  当时是一位客人到收银台来索取发票,收银机显示账单是180元,但服务员收了客人240元。有60元她放人了自己的腰包。

  后来据这名员工交代,不止是她,店里大多数员工都是这么做的。

  对于不懂行的老板来说,员工手中打折甚至免零头的权利都可以造成利润的流失。

  一位业内人士算过这样一笔账,比如说某位大堂经理有打八折的权利,以每张账单平均125元计算,他就能决定20元钱流向,如果他和下面的服务员紧密配合,没给顾客打折,但服务员按打折的金额缴给收银台,而a账单上又有他的签名。

  别看是三五块的小钱,经手的量大了,一样可以养肥一批人。

  搞餐饮的人都知道,做餐饮有一个很大的难题:当菜品出现质量问题,被客人退了回来,或者遭到客人的投诉,采购、厨师、理菜员相互推委,怎样确定责任人?怎样处罚责任人?张湖海在实践中摸索出一套行之有效的办法,即“三级否定制”。采购部经理否决供货商;厨师长否决采购部经理;大堂经理否决厨师长。采购部采购的货有问题,被厨师长否定以后,由采购部经理买单;厨师的手艺有问题,食客不满意,被大堂经理否定以后,这道菜由厨师长买单;供应商送来的货有质量问题,被采购部经理否定,则这批货算“白送”。

  “三级否定制”彻底解决了困扰餐饮企业多年的顽疾,也让“菜根香”的菜品质量有了根本的保证。

  此外,“菜根香”还有很多细小的规定。单是一个传菜的环节,就规定有“十不传”,如装盘不符合规定不传、装具有破损不传等等;张湖海的管理近乎苛刻,一般企业对员工的作息时间只规定上、下班,但是在“菜根香”,连晚上什么时候睡觉都有严格的规定。张湖海自有他的一套理论:厨师休息不好会影响第二天的菜品质量,服务员休息不好会影响第二天的服务质量,这种几乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”随处可见,但却在最大程度上堵住了前堂和后台出现的黑洞。

  

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