爱华网2005年5月，刘长明董事长对大蓉和昆明店、长沙店、岳阳店、宜宾店四家连锁企业进行了考察、调研，并分别召开了管理人员和厨师参加的座谈会。会上，刘董就当前连锁企业中存在的一些问题作了指导意义的讲话，现将讲话中的重要观点予以整理、归纳，供大家学习、参考。
一、顾客认可了我们什么
今年根据管理公司对发展加盟、连锁企业的安排，先后开了宜宾、岳阳、达州三个店，还有重庆、贵阳、巴中正在装修，下半年也会相继开业。连锁店多了，对加盟企业的管理提到了议事日程。搞了六年“大蓉和”，也火爆了六年，其间有大量的人来联系加盟事宜。一个人最难控制的就是“扩张欲”，有了烧烤城失败的教训，我们冷静了许多。前几年都在“屯兵垦田”夯实基础，但是，发展也是必需的。这几年来，大蓉和积聚了不少人才，客观上需要有一些空间来安放这些人，提升他们的责任和职务。不开店不行，开多了也不行，任何事物都是一分为二的，这就是矛盾。从昆明、长沙的做起来到宜宾、岳阳、达州的迅速火爆，许多人沉浸在初始的成功之中。而我要想弄清楚的是，你所在企业生意火红的形势下，客人到底认可了我们什么？最看好的北京店为什么疲软？如果你开始挣钱了，要把能挣钱的原因说清楚是很难的事，说不清楚，你的钱就可能挣不长久。大蓉和开了这么多连锁店，不把发展的道理弄清楚是不行的。我们要用宝贵的工作经验，但绝不能再犯“经验主义”的错误。
从总的方向来讲，顾客是认可“大蓉和”品牌的，加盟商也是冲着品牌来入伙的，市场经济，品牌有巨大的作用，品牌的代名词就是市场份额。昆明曹总讲，“每天外地有百分之二十的客人在昆明店就餐”，长沙的曙光店、迎宾店成为当地餐饮龙头企业；岳阳和达州是二级城市，每月九十多万的营业额，开业就排队超出估计；宜宾店日营业额2万元，生意也做起来了。但我认为，光有品牌是不行的，品牌只是一个名称符号，生意好就值钱，没有生意送人都不要，品牌所反映的经营理念、管理模式、产品技术等实际内容才是品牌的本质。我们追求名符其实的内容与形式统一，不要幻想靠着品牌就能做好生意。从一般现象来讲，顾客认可一个企业，认可一个品牌首先是从形象上来感受。菜品是我们经营的主题，当然首当其中；其次就是环境，对环境所表现的品牌文化元素、档次、亲和力、舒适度，顾客会迅速得到直接的感观刺激，尤其是对新开的连锁店，他们在找大蓉和文化的影子，在产品和环境上首先进行消费评判。你们所在的企业产品和环境被顾客认可了吗？认可到什么程度？能不能吸引他再来，这都是非常重要的问题。关于价格和服务就是第二个关键因素了，人们的消费心理和愿望总是希望“好吃、便宜、有面子”，这是通的，是需求规律，我们不能改变规律，只能引导消费，千方百计去满足这种需求，这才是一切工作的着力点。餐饮的服务工作是产品的继续生产过程，服务水平的高低决定了产品附加值的高低，在同等条件下，附加值愈高的产品竞争力愈强。各店所处的地区不一样，经济水平、生活习惯都有差别，我们既要了解矛盾的普遍性，也要了解矛盾的特殊性，从中找到规律，找到解决问题的办法。如果你把自己的优劣都说不清楚，问题找不准，怎么能拿出解决问题的办法呢？你们都是管理骨干和技术人才，你们应该是职业人，具体业务你们比我懂，我只是从方法论上给你们把关，希望你们能不断提高自己的工作能力。今后再找你们了解情况，把自己的问题说不清楚的人是不能重用的。二、眼睛紧紧盯住前堂
餐饮企业是经营菜品的企业，菜品的好坏主要是由厨师决定的，我们把实现产品价值的过程看成是“做出来”与“卖出去”的关系。我们是在经营企业，目的是要把产品卖出去，就要通过前厅的营销与服务才能实现，不管你技术再好，不管你认为你的菜再好，卖不出去就不能实现你的价值，就不能说“好”。“好”是顾客告诉我们的，是市场告诉我们的，而不是厨师说的。
前、后厅的关系是经营餐饮中非常重要的问题，前、后厅是对立统一的矛盾体，既相互联系又相互排斥。为什么前厅反映的意见后厨接受起来比较困难呢，多数人有这样一种想法“听不听，反正你又管不到我”。有一位现担任领导职务的同志曾给我说过，他当厨师长时和大堂经理没有真正的配合，而现在他却更注意前厅的工作了。究其原因，前厅每天面对顾客，站在市场最前沿，每天都会收集、反馈很多消费者的意见和需求、看法。顾客是上帝，是我们的根，他们的话不听是不行的，这是经营的轴心点。而厨房是生产部门，他们每天听到的基本上百分之八十是工作中的问题。我曾问过厨师长陈猛：“如果每天前厅给你反映十个问题，你能接受几个？”他说：“最多三、四个，而解决的就只有一、两个。”客观来说，前厅反映的问题也有难易之分，例如口味、菜品色泽、份量、卫生等后厨相对容易操作的问题，改善起来也比较容易。但涉及到原材料、菜品结构和器皿、灯光对菜品的影响等问题就并非厨师长能及时解决的，需要其它部门甚至请示总经理才能处理。在这一点上面，前厅和后厨又是对立统一的，也更需要前、后厅之间互相谅解，协作解决。那么，怎样处理好前、后厅关系呢？餐饮行业有句老话：“一堂、二炉、三墩子”，道理说的再明白不过了。当厨师的要放下优越感，以开放的心态，虚心的态度接受前厅反映的顾客意见，眼睛紧紧盯住前厅，盯住需求，不断改进自己的产品，提高烹饪技术，只有你的产品被客人买了单，你的价值才能实现，谁是谁非不由你自己说，而是顾客说了算。以谁为中心的问题处理不好，工作是无法干好的。我们许多厨师往往是通过行业在看市场，如果你能换个角度，通过市场来看行业，视野就开阔变化了。我们一直在强调产品的质量，更注重整体配合的结构感。以前就提出“后厨是核心，前厅是主体”的观点，在企业行为中，前、后厅的作用都是十分重要的，相对于内部来讲后厨重要；相对于外部来讲，前厅重要。他们是一个问题的两个方面，他们的作用是相互联系、相互影响、相互转换的，绝不能顾此失彼。优秀的企业是一个整体，完美的处理好前、后关系，在形成整体后，又给人留下独特个性，这种个性就是企业的生存竞争力。三、不要财大气粗、不要骄傲自满
目前所有的加盟、连锁店，普遍存在两个问题，一是人员超编，二是工资偏高。不事先做好营业计划，不按营业收入定编，而是唯心地讲编制，讲“整齐”铺排场。不管三七二十一，招兵买马，扩大队伍，违反了公司“先发展，后规范”的原则。二级城市一天两万左右营业额，所配厨师和一天五万营业额的一级城市相差无几，职工超过一百多人，工资费用大大超标，这种状况必须马上改。未开的店从头就要先订计划，先定标准。我们的合作者多是未经营过餐饮的，我们是主流餐饮的专业队伍，我们有责任把好关，不然到处都会出现“生意做起来了没钱赚”的现象。别人怎么来看大蓉和的先进管理模式和管理方法，没有效益就没有先进性，更没有代表性。
现在从上到下不少人有一种不正确的想法，到新办连锁店工作就应该涨工资，就应该比在成都的拿得多。成都是大都会，经济本身就比较发达，工资标准本身就不低，当我们走向其他城市，尤其是经济欠发达的二级城市，你先把工资在原基础上增加，营业额又不如成都，这个工资谁负担得起？我看到什么地方上班是工作需要，是一种个人升值机会，能保住原工资和奖金就可以了，还想多挣就想办法齐心合力把经营搞上去，再挣一份月奖。如果你提职了，还有职务工资，这才是正路。大蓉和这几年取得一点成绩，这和大家努力分不开，但少数人头脑膨胀、沾沾自喜、骄傲自满把自己评估过高，不比贡献比待遇，不比工作比资历，看不到整体的力量，看不到机制的力量。我们派到新店工作的大堂经理、部长，许多是刚提拔上来的，有的是新招来培训不久的，进入领导岗位后，不适应的情况太多。有的人工作方法简单、粗糙，有的以为“我是来帮你们的”，用命令口吻讲话，伤害了合作方感情，影响了大蓉和形象。我们每一个人由公司派出去，你的一言一行，所作所为已不代表你个人，是一种企业行为。我们在新的发展时期，新的发展阶段到来时，思想准备不足，说明了我们管理和工作作风有问题，今后必须加强干部队伍的思想教育、素质教育和业务培训，人走之前都要先把思想理顺，不能放任自流。现在大蓉和的条件比当初好多了，羊西母店开业之时，一百来人才八万元工资，总经理的最高工资是3000元/月。由于资金困难，没有采购车，没有发电机，也没有消毒柜，除主要的用品外，餐具、家具、装饰品都差许多，挣一点钱买几样，大家勒紧裤带，一分一厘精打细算，人人埋头苦干，没有人争待遇，是一种艰苦创业的热情和追求价值实现的愿望在激励着人们，是背水一战的决心和不怕困难勇往直前的自信心在支撑着前进的动力。在残酷的竞争环境中，经过艰辛努力，精心创新“树子栽活了”。随着发展，各方面条件都得到逐步改善，职工收入也稳步增加。愈是发展，艰苦创业、谦虚谨慎的作风愈不能变，还是要讲“一颗子弹消灭一个敌人”，讲“备战、备荒为人民”。我们所取得的成绩只是成功的开始，和优秀企业相比还有差距，任何成功都是相对的，不努力、不加压，凭惯性是冲不了多远的。毛泽东主席在党的七届二中全会上就指出“务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。”毛主席在中国革命即将取得胜利时的讲话，至今对我们有深刻的现实教育意义。四、精益求精是根本出路
餐饮企业是看起来容易，做起来难的行业，看到红火的餐厅许多人都萌发：“我也能做，没的啥子”的感觉。事实上，餐饮产品与人们日常生活十分紧密，任何人对它都不陌生，搞餐饮没有什么秘密可言，攻克技术上的问题对大多数人都不是难题，有经验的厨师一看就懂“七、八成”。正是这些见惯不惊的东西，大家都会做的东西要做好就不是一件容易的事情。如果一样菜你懂了九成，那么最后一成又可以分一百份来衡量，高手之间的差异往往在百分之零点几之间。
我是相信餐饮界“各领风骚三、五年”的观点，餐饮历史就是许许多多三、五年构成的历史，一种文化不可能永远成为主流文化，它随时代变化而变迁。有人红了十几年，让我们见到曙光，事物发展中往往还是有特殊性，我们就向别人学，希望做多数中的少数。这几年来，我一直战战兢兢，如履薄冰，餐饮业没有“铁打的江山”，说垮就垮，兵败如山倒，而垮下去后根本不可能救起来，这就是水湿行业的规律。那么，我们应该怎么做呢？最根本的办法就是老老实实、精耕细做。首先，要唱好“老三篇”坚持自己的特色，已形成口碑的当家产品是我们立身之本。这些产品虽然已被多数消费者认可，但并不是完美无暇。据我知道，麦当劳在七十年代开始改革他的传统汉堡时，从小麦的品种、化学成份、产地都做了巨大的研究投入，才形成了持久不衰的“麦当劳帝国”。我们要有精益求精的思想，让我们的传统优势产品不断升级换代。做精就是特色，做精就有竞争力，做精了心头才有数。其次，重视结构调整的重要意义。不同的地区，不同的经济发展水平，不同的消费习惯都不可能用同一套产品去应对，正确的东西在不同的时间就可能是错误。昆明刚开业时，门口有不少观望的人而不敢进来，进来消费的大厅里多往低价位的菜单看，最好卖的酒是三十元一瓶的“全兴”。我们为克服这种“怕贵”的心理，从菜品结构上做了大幅调整，以前卖18元一扎的豆浆卖不出去，降成9元一扎后销量就上来了。最近我们来昆明，情况大变化了，客人基本上搞懂了大蓉和，已不再怕贵，而现卖得最好的酒是二百多元一瓶的“剑南春”。最后，还是要坚持“持续改革，持续发展”的理念，大蓉和就是在“大融合”基础上，标新立异中成长起来的，创新是我们的传统，也是我们的特色。我调查过，客人到我们这里来普遍认可我们的企业“有特色，新菜上得快”。过去，某一个阶段，抓住某一个机会我们是有这样的过程，但过去的都过去了，一切都重新开始。搞餐饮的人只讲今天怎样做得更好，而不能去炫耀过去怎样。顾客还是要求我们“新菜上得快”，说起来容易，做起来难啊。我们每天都在向极限挑战，每天都在逆水行舟，困难和压力总是存在的，但同时我们也应看到别人也遇到相同的困难，这就要看谁的韧劲大，谁的信心更强。2003年我在欧洲考查时，参观了德国的科隆大教堂。一进入神圣地殿堂，高耸的穹顶给人引以向上的感觉，肃穆的宗教氛围和虔诚的礼拜者让人仿佛感到上帝真的存在。但给我留下更深刻印象的是六百年才建成教堂的历史，六百年要经历多少朝、多少代？科隆教堂的伟大不在建筑本身，而在“坚持”。做人、做事都一样，只有持之以恒、锲而不舍才算成功。谁能走得更远，谁才是真正的胜利者。二OO五年六月七日
