爱华网随着中国市场经济、消费水平的提高与消费结构的多层次出现与成熟，很多行业与市场的竞争目前已经进入白热化、同质化的程度。而渠道作为联系企业与消费者的桥梁和纽带，作为产品从企业通往消费者的必须通道，显得更加重要。对于中国企业来说，营销4P中的产品、价格、促销容易同质化，企业之间的竞争很大程度上集中在渠道竞争的层面。
所以，渠道竞争是市场竞争的焦点之一。没有竞争就没有发展，没有竞争就没有创新。厂商之间的战争更多地是在渠道间展开的，渠道也是厂商与经销商博弈的战场。随着渠道竞争层次和程度的不断提高和加剧，各行各业的围绕渠道而构建的营销模式与管理体系也正在发生着重大变革。
中国的很多消费品行业，都经历了从初始阶段、发展阶段至成熟阶段的整个过程。在每一个阶段，都伴随着相应的适合时代、经济与市场背景的特定的营销模式。
一般来讲，中国企业所经历的渠道模式主要有传统的区域市场总代理制、多级批发模式、经销模式及渠道扁平（或自建渠道）＋深度分销模式等现代渠道模式的演变。每一种模式的兴起都与当时的市场竞争环境以及企业内部的状况、组织和管理体系有关。
1、区域市场总代理制
这是一种最为原始的渠道操作模式。这种模式反映的是当时的行业中大多数的企业还处于一种生产型的体制，“酒香不怕巷子深、皇帝的女儿不愁嫁”，就是其深刻的思想写照。厂商之间具有完全、独立的分工，其产生背景是当时市场竞争环境的相对平和，竞争品牌的数量有限，而同时企业内部的营销组织机构不健全及营销能力基本空白。
所谓的营销，对于当时来说，只是一种交易型的买卖。行业早期的区域代理商基本上都是一些批发商，www.aihuau.com新品类在此时并未对消费者形成一个强势的品类概念。因此，众多企业只是利用批发商已有的渠道资源运作与分销产品。因此，区域市场总代理制是最适合当时市场环境的一种渠道模式。
在这种模式下，所有的当地区域的市场操作与规划由代理商全权负责，厂家只是以底价或返利的方式与代理商结算。此种模式主要的特点便是所有与当地市场有关的一切交易活动都由代理商全部负责，厂家操作非常简单，不需要很复杂的营销组织和营销管理。我们称这种模式为“豪放型渠道模式”。
2、多级批发制
随着改革开放与个体私营经济的兴起，二级批发与乡、镇批发商（三级）等渠道成员不断加入到整个分销产业链条中来，于是，多级批发制应运而生。
此种模式可以描述为：厂商 一级批发商 二级批发商 三级批发商（大部分为乡、镇批发商） 终端 消费者。 因中国的幅员辽阔，此时的品类消费结构从少数人群逐渐扩散到各个阶层的人群，于是催生了这样的多级批发的渠道链条的形成，以此来满足宽泛分销的需要。
这时，新品类的消费渐成主流，市场容量不断扩大，销量的增长来源，更多地来自于新的增量市场。“随处可买”，是增量市场快速爆发时，市场对企业分销网络提出的现实要求。为此，企业迫切需要密集分销，且行业整体的利润空间还可以满足各个渠道成员对于分级利润的要求，并能够支持各级批发商的运作。
在此阶段，很多批发商除了分销的功能外，还承担了部分物流配送的功能，他们对利润的追求暂时还能够得到满足。
但此种渠道模式的缺点是渠道长度过长，中间费用消耗很大，市场反应不灵敏。
这种渠道架构往往是处于高速发展中的消费品企业大多采取的一种操作模式。
3、二级经销制
随着行业的逐渐发展，市场容量不断扩大，使某些具有眼光和资金的批发商转变为可以在一定程度上运作市场的经销商。不少经销商的快速壮大与发展，加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程加速。
所谓的二级经销制可以理解为：厂家 一级经销商 分销商 终端 消费者。
在此种渠道模式下，一级经销商承担了更多的市场操作与资金垫付的职能，完全不同于以往的一级批发商只是单一的物流、分销的职能。这也是由于随着行业的发展、竞争品牌的增多，消费层次的升级所导致的，这是一种符合对市场的竞争、细化操作要求的一种渠道模式。
目前，中国的很多行业都还处于二级经销制阶段和二级经销制升级阶段，或者说，很多行业的很多企业正处于从二级经销制向“经销+深度分销”过渡的阶段。
4、“经销制＋深度分销”体系的渠道模式
当行业进入到抢夺存量市场份额、抢夺竞争对手市场份额的阶段，由渠道深度下沉演变而来的“经销制+深度分销”模式，成为目前大多数已进入成熟期的行业的强势企业所采取的渠道操作模式。此种模式的真正本质在于厂家在经销制的基础上更加强了对经销商与终端的管理与控制，这也是消费品行业发展成熟与行业竞争白热化、同质化的一种表现。
传统的销售长渠道（厂家――一批商――二批商――终端――消费者）逐步被短渠道（厂家――一级经销商（分销商）――终端――消费者和厂家――终端――消费者）所代替。
市场竞争尤其是终端竞争的加剧，对企业物流速度和终端控制力提出了更高的要求，实现渠道的扁平化是企业的必然选择。为了直面激烈的竞争，并更加细化和深度运作市场，深度分销体系也在此刻应运而生，以弥补经销商在渠道建设、管理与市场操作方面的劣势。同时，也是厂家跳过经销商，直接对分销商与终端的一种掌控，并能够在对经销商与分销商输出管理的过程中去规范其行为，使其被深控在企业的整个营销系统之内。
这种模式的起源源于行业的市场资源是有限的，尤其是优质终端的资源更为有限，终端成为厂家与厂家、厂家与其下游的经销商之间抢夺的对象，也是厂家在越来越完善其自身的核心竞争能力之后与其下游经销商博弈的结果。
对于深度分销体系，其最终的目的便是厂家对于终端的真正掌控。
5、“经销制＋深度分销”体系的两大变异
上海超限战咨询沈志勇认为:目前，中国企业的渠道模式，常常进入了两种极端情况。要么，是厂家完全依赖经销商，将区域市场的运作全部交给经销商，企业只是承担提供产品和广告支持以及压货催款的职能；要么，是厂家完全撇开经销商，直营终端或者仅仅让经销商承担物流配送和资金结算职能，其余的市场职能皆由企业完成。
这两种极端情况都有其局限性，它们将厂家和经销商完全割裂开来，没有将二者整合在共同的营销价值链当中去。真正既高效又节省成本的模式，是那种厂家与经销商共同参与、共同建立合作关系的“伙伴型模式”。
这种“伙伴型渠道模式”，对于一个消费品厂家来讲，常常有两种变异:其一，是分销联合体；其二，是三方KA合作营销模式。
所谓“分销联合体”，就是企业仍然采用二级分销制，但企业已将触角延伸到二级分销和终端层面。也就是说，经销商的重心集中在地级城市，分销商的重心则集中在县级城市和乡镇市场，厂家、经销商、分销商签署三方协议，厂家可以直接给予分销商区域、时间、价差和服务等分销支持，并配合经销商对各分销商进行市场服务支持。
在这种模式下，由于企业已将传统的爱窜货乱价的二批商改造为分销商，并给予了相应的权利和支持，分销商必将全力进行市场的开拓和维护，并承担起区域市场内的分销和送货上门服务，既能够显著提高渠道的覆盖密度，又能够大大降低或者根除其原有的窜货和乱价的冲动。
另一个方面，企业又将经销商从单纯的物流配送商角色改造成为渠道服务商，充分利用经销商原有的分销、团队、服务平台，在厂家向经销商输出管理和服务的前提下，让经销商从以前的那种随机型的无服务的送货模式调整为巡访送货服务模式，让经销商的业务员按照固定行程计划开展巡访配送的模式，每到一站，则在分销商处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作，承担起渠道专业化的维护工作和销量提升职能。而企业呢，则派出业务员对经销商进行培训和指导，输出企业统一的工作标准和规范。
在中国企业深度分销的红利已经达到极限的当下，在人力成本快速上升的当下，这种分销联合体模式，比之“经销商承担物流配送，厂家负责全部市场工作”的模式，成本更低、风险更小，更加适合于绝大多数的中国企业。
所谓“三方KA合作模式”，是指在KA系统日渐强势的情况下，企业如果直供KA成本太高，如果完全依靠经销商操作区域KA又容易出现各地条码供货价格不统一、费用支持条款千差万别、经销商实力不足等问题，在这种两难之下，“三方KA合作模式”是一种中庸之道———厂家、经销商和KA零售客户的三方合作模式。
由厂家与KA总部“谈大盘”， 签订年度合作“大合同”，界定进场的条码数量、单个新品条码的入码费用、每个条码的供货价格、全年主要节假日的促销支持费用点数或额度、常年特殊陈列形式和费用额度、货款账期、咨询费等；由不同区域的经销商依据“大合同”的具体条款内容，与KA系统各地分部或当地零售门店洽谈确认“小合同”，约定供货、退货及补损条件，为厂家代垫新品条码费、节假日促销费用以及常年特殊陈列费用，经销商自身负担进场费、节庆费、店庆费、物流费、退货，以及负责货款的财务结算等。
在这样的合作模式下，企业挑选出重点终端门店，安排业务员按照固定行程计划进行重点终端门店巡访，并对重点门店进行系统管理，全力提升单店销量。其具体步骤如下：
①、将终端进行分类分级，制定相应的终端陈列标准；
②、确定典型终端门店，重点资源扶持；
③、打造“声音”门店，发挥榜样的力量；
④、流程化固定巡访重点门店，经销商则流程化固定巡访各个终端。
