爱华网大多数连锁企业在实际工作过程中往往往重连锁培训的实践操作，而忽视对其进行理论上的探讨。因此，连锁企业人力资源开发与培训还没形成较完整的体系：，在这裡，中国尝试著对连锁业人才培训的经验和某些共同之处作一番总结。这既有利於培训工作的策划、组织和发展。又有利於提高培训的实效… 连锁企业的人才培训具有极强的实践应用性。 （一）连锁企业培训的特点 1、系统内克隆。克隆是现在一个相当时尚的名词。在这裡，中国引用这个词是认為它恰到好处的体现了连锁业人才培训最基本的特点。大家知道，在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标準，如服务标準、外观装饰、商品质量。价格等，每家分店就像从同一个模型中复製出来的。因此，在整个系统内，对各分店的店长和其他的工作人员的工作范围、工作任务、工作技能等要求并无二致。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派遣到新设的分店担任重要角色，指导和训练新员工。通过这样一种方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。 2、周期性波动。连锁企业在经营过程中对面人员的需求具有很强周期性，并形成一定规律。在一天中的各个时段，诸如连锁超大型市，它的客流量是各不相同的，通常在中午11点左右和傍晚5点，开始形成一天客流量的两个高峰期。从一周来看，十分明显，双休日的客流量要比平时多出几倍，形成一周内客购物的高潮。客流量的大小会随著时间的变化而形成波动。因此，对於连锁企业来说，如何合理地在各时间段，根据客流量的不同来安排工作人员，是一个需要重视的问题。人才培训中，在职培训是一个棘手的问题。连锁企业可以利用客流量少的时候，轮流组织部分员工和鐘点工进行培训。一来可以充分利用空餘时间，二来可以合理安排工作人员人数。这是连锁企业与其他企业相比的独特之处。利用这一点，连锁企业可以解决在职培训组织难、缺时间的老问题 3、层次性差异。连锁企业对不同职位的人才，要求是有差异的。如一般的理货员只需要初中以上的文化水平即可；而一个店长就需要协调能力、对突发性问题的处理能力等；企业的高层人员还必须掌握国内外同行业的最新成就和发展动向。那麼，企业在对员工进行培训时，要针对不同层次的员工，採取不同的培训方式，这就是人才培训的层次性差异。这一特点要求培训要有针对性和实用性，强调於什麼学什麼，也就是中国通常所说的学以致用，為而用学。因此，层次性差异反映在具体的培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。中国设计的人才培训体系总表完整地概括连锁企业培训的层次性差异。 4、战略性投资。培训工作是关係到企业今后发展和在市场竞争中能否取得胜利的一个重要因素。它不仅仅為了培养和训练企业眼前岗位上空缺的员工或眼前发展分店所需要的各种人员，更重要的是服从於企业的长远战略，并与企业各领导阶层的培养机制结合起来。满足这一要求，关键在於做好人才预测和培训计划，其中包括对企业员工进行持续培训和再培训的工作。要考虑其最终效益，这是人才培训成功与否的标誌。人力作為一种资源，就必存在优化配置的问题，必然受到边际资本收益逆减规律的制约。培训的组织者要具有成本、收益分析的经济理念。 （二）工作分析及其在连锁企业的具体运用 1、工作分析的必要性 许多培训工作之所以会失败，主要原因是没有具体的培训目标。制定培训目标需要从工作分析开始。工作分析是整个人才培训工作的基础工作，是完成培训任务，取得培训效果的前提。应该说，对企业的各项工作作具体分析是一项复杂艰巨的任务。 中国在前面已经提到过，连锁业人才培训是多层次性的。因此，对各个岗位的工作进行分析，其工作量是十分大的。但是对於顺利、出色、有效地完成工作来说又是必不可少的。因為只有明白其些具体工作到底是於什麼的，要完成何种工作任务，才能明白针对此项工作进行培训要达到什麼样的目标。 2、实例：收银员的工作分析 在这裡，限於篇幅，中国不可能对企业内的所有工作作一番分析。因此，中国只能选择具有代表性的职位来进行工作分析。中国所要分析的工作是最普通的职员-----收银员，并且只是针对她收款这个工作环节。中国认為选择一份简单的工作来进行示范分析，更能显示出进行工作分析的重要性和出人意料的效果；更能引起培训工作组织者的注意和兴趣。 针对收银员收款这一工作环节进行分析，看来简单，实质井非如此。收银员收取贷款并要最后达到这个目的，必须能够系统地操作： 熟悉每件商品的名称， 能用某种汉字输入法输入， 能辨认和修改偶然出现的错误， 收取顾客钱款，并找还多餘的钱， 结束该顾客付款的程序，等待下一个顾客来付款等五个要素。 换句话说，完成收款这一任务，是由上述五个工作要素的集合。要素，中国把它定义為上作活动中不便再继续分解的最小的完整单位。从上面分解出的五个要素中，可以清楚了解到為完成收款，收银员所要达到的基本工作要求。中国把它概括為準确、快速。培训工作过程中就是要达到此一目的。达到此一目的的有效途径就是针对五个要素来开展培训工作，如汉字输入速度，基本的文化水平，计算机的基本操作等。 然而，仅仅做到了这些，还是远远不够的，中国的工作分析还要进一步深入。任何工作之间都是互有联繫的，任一工作又总融人在整个企业之中的。因此，中国还要分析收银员这一工作在整个企业活动中的地位。对超市有所了解的人应该明白，超市中与顾客接触最频繁。最广的工作岗位就是收银员。她几乎与每一个顾客都在打交道。企业所给予顾客的形象对於企业的生存发展来说又是至关重要的。企业中的任一员工代表的就是企业。她们的任何言行所留给顾客的印象，直接地影响整个企业在顾客心目中的形象。收银员处於这样的一个工作岗位，她的一言一行，她的服务态度留给顾客的将是深刻的感受。服务对於连锁企业来说也是一个很重要的因素。遗憾的是，中国国内的许多连锁店的收银员服务意识和态度令人不敢恭维。报价习惯用方言，态度粗鲁。中国的连锁店何时会把热情的问候和温馨的微笑带给中国的顾客？从中可见，对收银员进行的培训还存在很大缺陷。最起码，对收银员的培训还应补上企业制度和服务礼仪的培训。而这正是中国目前培训工作中的失误和遗漏之处。 到此為止，中国的工作分析完成了吗？还没有。超市中存在的另一个严重问题是，排队结帐的人很多。顾客购物时的方便被排队付款给完全抵消了。中国要求收银员的工作要迅速準确，这是解决问题的重要途径，通常人们会认為收银员要做到这一点，必须能熟练地操作计算机，手指十分灵活、轻快、準确地扣击键盘，这显然是正确的。，然而，中国通过分析，发现造成收款慢的一个很大原因是收银员不得不去找贴在商品上的价格标签，然后再输入电脑。寻找标签，花费了收银员的大部分时间。要知道，进超市的顾客通常会购买许多东西，并且大多数是零零散散的小东西。在这裡中国就找到了问题的所在。 一是理货员打标签要规范。 二是收银员应了解价格标签纸黏贴的正常部位。 中国认為这与收银员的工作经验大有关係。工作经验取得的途径，从实践工作中得来或从培训中得来，二者兼而有之。 因此，对一个收银员的培训还应当注重记忆力强化培训和经验培训。 到此為止，针对收银员收款的工作分析最终完成。由浅人深，由点到面，由表及裡地逐步展开。最后不但达到了中国的目的，还意外的得出对理货员的某一工作要求。这样，可使培训工作取得最佳的效果和效益。 3、工作分析的程序 上面，中国仅例举了收银员的工作分析情况。推而广之，对其它岗位的工作也可进行分析。中国主要是為培训工作的组织者建立一种工作分析的模式，供其参考。 （三）培训计划的制定 连锁业人才培训的方法与效果 （一）培训方法 基本上可分為职前培训、在职培训、脱產培训和自我教育四种。职前培训主要针对新招聘的员工、使其具备能够上岗的基本素质和能力。因此在整个培训体系中，职前培训居於基础地位。在职培训、脱產培训、自我教育可以说是人事培训的二大支柱。 四种方法适用於不同的人员培训，各有各的优点和特点，但是他们之间不是完全独立的。更多时候，对於同一培训内容要同时採用几种方法，或交替使用，通过几种培训方法的叠加效应，学员吸收了新如图所示，四种方法的综合作用使员工的素质得到全面提高，同时，在职。脱產、自我教育这三种培训方法又可以循环、交替採用。 职前、在职、脱產、自我教育这四种培训的方法主要是从大方向来划分的。而每一种方法中又包含了眾多的具体办法和措施。这些措施针对性十分强，许多是实际工作的经验结晶，具有很好的培训效果。 1、职前培训。职前培训主要是针对新员工进行的。在所谓教、考、训、用的人事管理体制中，培训是人事任用的前提。即使新员工学识丰富。见闻广博，也要使新员工充实特定的实际1作经验与认识，以配合未来任用的效果。在培训过程中可準确考察新进人员的才能及专长，以便在任用时充分量力使用，发挥潜力。 职前培训的内容主要包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行為培训。基础教育进行的主要内容包括：讲解企业歷史、规章制度、企业文化、知识、新技能和新观念，综合素质得到提高，培训也就达到了目的。这四种培训方法的相互关係和相互作用状况，可用下图表示： 工作流程、企业发展目标、企业现状、工作手册等。 以此培训员工对企业的归属感，帮助员工适应新的环境，融人企业文化。有些企业把此项内容看得过於简单，往往只分发一些手册或带新员工在企业中走马观花地走一圈。这样的培训是达不到应有的效果的。一个新员工从一种环境到另一种环境中。往往会受到各方面的衝击，加人与人之间关係的协调，学识和经验与工作的不适，理想与现实的差距等，会感到较大的压力。这导致员工在实际工作中不能全身心地投入，既不利於企业的经营，又不利於员工自身发展，因此，基础教育不可忽视。关於基础教育的培训时间一般可為一周左右。但各企业情况不同，可自行安排，以达到预定目的。 2、在职培训。在职培训往往由上司寻找出每个人需要加以培训的部分，有计划地进行指导。从时间上来说，在职培训可理解為边工作边接受培训，不脱离工作岗位按照每个人的能力进行实践性教育。并直到学会為止。在职培训主要包括两个方面的培训内容： 一是职务转换； 二是随著时代的进步、环境的变迁需随时灌输新知识、新技术、新观念给员工。具体採用的培训办法根据培训需要的不同而各有侧重。 职务转换包括两个方面，一是员工在各个岗位每隔一段时间调动一次，进行横向交流。这样做的好处是一来可使员工对企业的经营管理活动有个全面了解，有利於各员工之间的相互协调工作和培训员工之间的相互沟通，二来上司也可发现下属最為适合的发展方向，以便做到人尽其才。通常，关於这种职务转换，可採用中国传统的培训方法：师带徒式培训。由岗位上的熟练工人给职务转换的员工进行指导，或者指定专人来做这项工作。其实，这种方法对於培训新员工也是十分有效的。师带徒式的传统方法具有很强的实用性，在麦当劳，他们实际上也採用这种方法。他们每8个员工必须配有一位训练员。在中国的企业中，这个工作可由班组长来担任。这样不会导致员工过多人员成本过大。另一种职务转换是员工晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。一个员工晋升到未曾担任过的新职时，总是需要一个适应与学习的过程。因此组织必须对其施以培训。这种培训称為个别培训，具体可由企业派出一位管理人员专门对其进行指导。另外，可利用空餘时间，送他到进修班进行培训，这也是在职培训的一种。当然，根据晋级员工的具体情况也可採用脱產培训的方法。 3、脱產培训。脱產培训指企业的员工暂时离开现职脱產到有关学术机构或学校以及别的企业参加為期较长的培训。脱產培训的主要对象是管理人员。他们是企业生存发展的中坚力量，他们必须不断充电。进行脱產培训的一个重要途径是把受训人员送到高等院校内深入学习一段时间。因為对於管理层来说，重要的是理论上的进一步深入学习。而不是实际的操作培训。因此，企业应当与大专院校建立稳定密切的长期联係。除院校培训外，另一个途径是送员工到外单位接受培训，开展企业之间的合作与交流。通常这种方法适合於合作单位之间採用。如华联连锁集团与邻近县市的商业企业合作开设连锁分店，那麼分店员工就可到华联总部 接受较為先进的系统培训。对於相互之间存在激烈竞争的企业来说，这种方法或许就不太适用。需要注意的是派到外单位学习的目的是得到本公司较难获得的信息技术以及其他领域的专业知识，否则价值就体现不出来。如麦当劳日本公司為了使员工能说英语，就把员工送去美国的分店，这样处於具体的交际环境之下，效果就更好了。 4、自我教育。自我教育也称為自我啟发式培训，指企业鼓励员工利用日常的空餘时间各自学习。日本的企业在这方面做得相当好。他们认為这是训练员工的一种经济有效的方法。一个优秀的企业应该创造一个明朗、开放的环境，替员工创造容易实现自我学习、自我啟发的良好环境，这样做，员工的再培训和持续培训可以说成功了一半，鼓励企业员工求上迸的积极性，不要施加个人的压力，而要帮助他们顺利的成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉之中已经在做训练员工的工作了。这正是自我教育在员工训练中的价值所在。中国经常提到企业文化的建设。那麼，企业文化建设的关键是什麼呢？有效的把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给企业员工，并使之在员工脑海中深深扎根，这就是关键所在。实行员工自我教育，正是解决这个关键问题的有效途径。给中国印象深刻的是，日本松下公司的员工进行自我介绍时，往往一开口就是我是松下人。这就是他们把企业员工的自我教育作為人员培训的一个重要途径加以重视的结果。因此，员工自我教育搞得好，一方面可以提高员工的全面素质，有利於员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工和企业抱作一团，同生共死。这一点正是我国企业的一大缺陷。从这个方面来看，对员工教育的最本质目的是改变员工的思想。这应当成為衡量员工教育成功与否的準绳。 自我教育的方式有好多种，以下两种易於採用且效果较好。 （1）企业為员工创造一定的条件，徵订一些报刊杂誌和购置一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的优秀者予以一定的物质和精神奖励。 或者把这一活动与员工奖金制度掛起勾来。比如说，建立评分标準制，对员工平时看书读报的心得体会进行考评，根据其数量和质量，将之反映到评分上。再把所评分数折合成某一权数，表明其在奖金中所占某种程度的比例。这样做，员工积极性就会被激发起来。 （2）鼓励员工接受函授或进夜大班、职校等进修。当然，员工是完全利用自己的空餘时间来进行。作為企业来说，可考虑员工在这方面费用的一部分由企业来承担。但是，这是有前提条件的。要以员工最后的成绩為依据。如考试成绩為优:可报销费用8O％，良:报销6O％，及格:报销3O%。另外，员工取得的资格证书也是考评的一个依据。资格证书证明员工自学的质量是高的，其中所含水份几乎是不存在的。对於这些付出巨大努力和积极进取的员工，企业完全可以承担全部费用。这样做，就会极大地激励员工自我教育的积极性。 （二）培训效果的考核与度量 培训的效果应该从两个层次加以分析。一是从受训人的层次，看他是否达到培训的标準，这需要时其加以考核； 二是从企业的层次，看培训能给企业带来多少效益，这需要用特定的方法加以度量。 1、建立考核制度。一是书面的理论水平考试，检查受训者文化知识的掌握和提高程度。二是实际操作考核，採用不定时的抽测或定期的技术比武。 如理货员排列商品的规范性、对货柜上商品的了解程度、货物上架的规范操作和特殊商品的处理等。通过实际操作考核可以获得上岗证；同时，每次抽测，考核的结果应当与职工的效益掛起勾来。记入培训档案，作為资金发放，升降职的依据。 2、培训效益的计算 通过调查研究和分析，中国认為培训效益可以运用公式进行计算。效益差额法是一种切实有效的方法。这种方法首先找出影响培训效益的因素，把这种收益分解為一些具体指标，然后根据这些指标的相互关係进行计算。下面列举的就是对企业员工培训的经济效益进行计算的公式。 YN＝T8226;N8226;（Xe - XC）- N8226;C
式中 T——培训将產生效益的时间 N——受训者数量 Xe——受训者平均工作绩效 Xc——未受训者平均工作绩效 C——人均培训成本（包括直接成本和机会成本） 这样，式中（Xe - Xc）是受训者与未受训者工作绩效的平均差值，T8226;N（Xe - Xe）是培训N个人的总收益，N8226;C是付出的成本，因此，Yn為培训的净收益。 公式中的关键是Xe的测算。员工受训后创造两种收益，一是无形收益，一是有形收益。对於无形收益，中国主张用打分法来评价。具体做法是组织一班管理於部，对受训员工的服务态度，心得体会等进行打分，再将所评分折算成工作效益。对於有形收益，可採用实验法和统计法来进行测算。实验法指通过受训者与未受训者的实验对比，得出培训效益。例如，打码实验，测试受训员工和未受训员工同样打码一百件商品，并由收银员进行扫描各自花费的时间。统计法主要是指统计员工受训前后门店的销售额。这两种方法具有可操作性并且简单易行。 改善现状，强化培训 人才培训是我国连锁业发展中的一个薄弱环节。长此以往，人才的缺乏会成為制约中国连锁业大踏步前进的一大因素。结合前文对连锁业培训理论与方法的一般分析，针对我国连锁业人才培训存在的问题，现提出以下几条对策和建议： （一）广开培训渠道，缓解培训市场供求矛盾 连锁企业人才培训难的主要原因是培训市场供求矢衡，所以，增加连锁业培训市场的有效供给（合格的培训服务供给）是当务之急。从目前状况来看，可以从以下几个方面广开培训渠道： 1． 成立各地的连锁经营协会，由协会来组织和协调各会员企业的培训合作，可以有效地统一配置连锁协会系统内的培训资源，提高培训效率；也可以由连锁协会出面从系统外引进培训资源，通过各地连锁协会合作与交流的形式增加培训的有效供给；甚至可以由连锁协会的培训部直接出面组织培训。 2． 管理输出。在培训方面领先的连锁企业可以走管理输出之路。既然酒店业可以搞管理输出，大百货店也搞管理输出，為什麼连锁业就不能搞呢？至少在排斥竞争的市场，以及特许连锁方面，搞管理输出是大有作為的。 3． 校企合作。大专院校在理论研究与国外最新连锁技术方面的研究有优势，而连锁企业在实践操作方面有优势，校企合作可以实现优势互补，提高培训的有效性和档次，同时将高校的培训资源投入到连锁培训市场中，增加了培训市场的有效供给。 （二）规范培训市场，提高信息透明度 由於培训需求量极大，各种机构、团体、院校和企事业单位一哄而上，不顾培训条件是否具备，办起了各种各样的连锁经营培训班，这样恶性竞争的结果，是培训的质量和效果得不到保证，甚至会给连锁经营实践起误导作用，因此，规范培训市场已成当务之急。政府主管部门（商业、工商与教委）与连锁经营协会应该责无旁贷地担负起规范市场的重任，规范的对象主要是培训市场的供给主体。连锁培训资格证制度与许可证制度是较好的两种规范手段，前者针对培训师资，后者针对培训单位。这样做，就能将不合格的培训单位逐出培训市场，更重要的是极大地提高了信息透明度，使连锁企业能尽快地找到合格的培训单位，既降低了信息搜寻费用，又降低了培训风险。 （三）建立员工培训档案 鉴於人才培训对企业经营与发展的战略意义，在员工人事档案之外建立员工培训档案是很有必要的。员工培训档案是企业人力资源信息库的核心，是企业人力资源开发与培训规划的基础。建立员工培训档案的基本程序如下： 1、收集员工现有的培训材料，包括其文化水平程度，各种资格证书，担任的工作岗位和要求，进行统一的整理，登记在案。 2、员工根据自身的实际情况，以自己為主拟定培训计划书，向人事部申请。这一步主要是员工个人职业发展计划的制定。 3、员工拟定了计划之后，还需要人事部来审核。看它是台符合企业的业务发展、培训规划和人才需求方向。个体的发展必须融合在企业这个整体中。人事部门最后根据员工的计划书和员工在工作中的表现，确定对该员工的培训计划书。 4、把员工接受培训过程中的具体情况和培训 结果详细记录备案。如在何时、何地、参加何种培训、培训的目的和任务、员工培训中的个人感受、员工培训效果的自我评价、培训者对员工的培训评语等。俗话说，万事开头难。员工档案的建立是一份难度很大的工作，尤其是刚开始的阶段，困难尤為突出。培训档案的建立需要企业领导的重视，各部门的积极配合，员工的积极参与，否则，工作是难以顺利开展的。 建立员工培训档案是企业人才再培训的重要组成部分。中国的企业应对它予以充分的认识和重视，努力改变目前培训工作尤其是培训资料混乱的状况。 （四）重视加盟店员工培训 加盟店虽然不直属於企业，但是加盟店利用的是企业的商誉。因此，对加盟店的员工也要组织正规培训，具有培训合格证者才能上岗。对加盟店员工的要求应与直营店员工完全一致，这是连锁企业的标準之一。组织加盟店员工的培训可採用二种方法： 1. 在加盟店开张前，把员工送到企业的培训中心接受一系列培训。 2. 总部派遣教员或督导员到加盟店对员工进行培训，同时派遣几位具有熟练的工作技能的员工 到加盟店，每人负责几个新员工的工作培训，并在日常的岗位工作中悉心指导他们。对於管理层的员工，前一种方法较為合适，对於普通员工，后一种方法更為合理有效。 （五）重视在职培训和员工的自我教育 员工的素质要得到不断的提高，必须对员工进行持续培训和再培训。在职培训和员工的自我教育，是实现这一目标的两种有效途径。在职培训，中国曾提过，要充分利用每天客流量少的空餘时间轮流组织部分员工进行培训；或在休息日组织一些培训班。自我教育的方法前文已有具体阐述，此处不再赘述。 （六）提高企业培训工作组织者的素质 中国发现，往往企业老总认识到人才的重要性，但人事培训的组织者工作跟不上。培训工作组织者的素质高低将影响到今后企业人才培训事业的发展和企业长远战略目标的客观。培训工作组织者对人才培训没有一个更全面更深入的认识，在理论水平上不上一个台阶，他的思路就要受到旧有框架的限制。这就是中国的连锁企业在人才培训方面雷声大，雨点小的原因。中国认為，要改变这种状况，最重要的是要做好企业培训主管（或人力资源部经理）的选拔和配备工作。既然这个人要担负起企业人力资源开发与培训的重任，他本人应该接受过正规的人力资源管理的系统教育，所以，中国建议，培训主管最好从相关专业的大学毕业生或大专院校的教师中去招聘或选拔；至少，也应该将现任的培训主管送到大学校园裡去接受正规的人力资源管理培训；有条件的企业，还可以将培训主管送到国外去接受新的知识。
