常用的深层访谈技术有谈企业培训的深层思考-爱华网

培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。

从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身——培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工——对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，正因为如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程管理。

一、对培训目的再思考

由于企业外部环境的不断变化，面对竞争的压力，对业绩回报的要求等，企业进行培训的终极目的是增强企业的核心竞争力；培训是一种投资行为，投资是讲求回报的，而培训产生效果又是一种内化的转变过程，因此，企业培训目的应从两个方面进行考虑——企业目的和个人目的，并采取有效办法将其统一。

企业培训的双重目的，一方面企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率——劳动生产率；另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，对企业的培训效果越明显。

二、影响企业培训因素的思考

企业培训效果受多方面因素影响，其基本上贯穿于培训的整个过程，主要是以下几个方面对培训效果产生影响：

1、培训内容，培训内容是否具有针对性，这从对两个问题的回答进行考虑。是组织需要的吗——培训内容是否与企业战略、业务或变革等相适应；是员工需要的吗——培训内容能满足岗位工作的需要、员工所不具有的、能帮助员工解决工作问题等。

2、培训实施者，培训实施者是整个培训的组织与实施人员，他们主要从事培训的需求调查与分析、培训内容确定、培训方式选择、培训地点安排、培训的具体实施等工作。因此，人员素质的高低直接影响到培训的效果，培训人员除具有必要的专业素质外，还应对企业经营活动、发展方向、员工情况等有清楚的了解。

3、培训方式，培训方式有脱产、不脱产、半脱产；也有长期、短期之分；按其授课形式可以分为知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动等，这些都要依据不同的培训对象和内容对培训方式的选择，以符合培训对象接受培训内容的特点。

4、培训时机，从需求的角度来讲，员工对培训内容的渴望程度越高，其产生的作用越明显；把握好培训的时机，可以提高培训后的效果。如随着企业战略业务的调整，要对员工进行新知识、技能等培训，就存在一个培训时机的选择问题。

5、培训规模，规模是指每次参与培训的人数，培训规模将对培训方式、培训地点（环境）、培训成本等均会产生影响。

6、培训师，培训师是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课形式等均对培训效果产生影响，培训师可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，其选择主要受到培训内容和培训费用的影响。

7、培训成本，有多少开支办多少事，这是培训成本必须考虑的基本出发点，就企业和员工来讲，培训需求是多方面的。如何在既有的培训成本范围内，组织安排培训内容、方式等，以达到最佳的培训效果？

培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

8、培训地点与环境，培训地点有国内与国外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，具体环境有大有小、有安静和吵闹之分，企业应该综合多反面的因素选择好地点与环境。企业在开展企业外部培训的时候，要谨防假培训、真旅游的形式。

三、树立企业的培训理念

大多数可持续经营的企业，都其有远景、规划来指导企业的经营与发展。同样，作为企业人力资本投资行为的培训工作，要取得预期的效果——适应市场竞争需求、提高员工能力与素质、打造品牌文化、树立公司良好形象等，也应确定企业培训理念来指导整个培训工作。

不同的企业由于经营环境、行业特点、以及经营战略的不同，其对培训的具体目标和要求将有所不同。如建筑工程、生产制造、采矿冶炼等行业其对员工培训更多的是结合企业经营战略，对员工进行技术、技能等培训；而像银行、酒店、航空、客运等行业，由于其提供的产品大多是通过员工的行为表现来进行的，因此，其对员工的培训除结合企业经营战略进行工作技能培训外，将更多地集中在员工行为、员工心理、服务意识等培训。

企业培训理念就是企业进行培训所要达到的终极目的，所以，在确定企业的培训理念时，要从企业的多维度进行考虑，以在企业内部树立一种员工不断学习和培训的信念，把过去那种“要我培训、要我学习”的培训理念转变为“我要培训、我要学习”的培训理念，从而达到变被动为主动的培训机制。

理念的灌输和落到实处离不开相应的约束和激励机制，因此，企业还必须建立和完善相应的推进企业培训工作的、具有约束和激励的制度与规范等。如大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视；并且，其还把培训与晋级、提升、奖励紧密结束合，从而加强将培训转化为产出的运作机制。

随着市场竞争的不断加剧和信息技术的不断发展导致商业运作方式的变化，这种变化给越来越多的公司提出了新挑战：知识愈来愈重要，而其折旧愈来愈快，因此，没有任何企业或个人能够抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家能够不重视学习培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”随着人力资本价值不断的得到体现和认可，知本的价值终将超过资本，培训在企业经营管理中的地位也将得到前所未有的重视，因此，现代企业的培训理念创新也将改写企业培训的游戏规则。

四、建立完善培训系统的建议

（一）、进行全方位培训前调查

1、培训目标与内容调查。培训目标和内容的调查即是明确企业员工培训的现实需求，即组织因经营战略、业务发展等对员工提出的组织培训要求；并在此基础上，通过对员工自身所具备的现实状况进行调查，分析员工现实状况与组织培训要求之间的差距，从而明确培训的目标和内容。

（1）组织培训需求调查与分析。经营战略是企业为赢得持久的竞争优势而制定的事关全局和中长期经营的重大策划和谋略。不同的企业或同一个企业不同时期的经营战略，都会对企业培训产生影响，并提出不同的要求。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识、技术和素质的传授，更着眼于企业未来的发展。因此，培训应具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。例如，集中经营战略就要求企业更注重产品技术创新、市场客户的深层开发、高的产品品质等，在培训中，就要有针对性地将培训重点放在项目团队建设、客户需求与服务能力、产品技术培训、员沟通交流能力等培训上。

（2）员工培训需求调查与分析。运用Rossett提出的基于意图的训练需求方法进行培训调查。需求调查中应从不同角度收集具体信息。所谓信息的角度就是需求调查的目标，这些信息包括：①理想状况的信息；②实际状况的信息；③受训者对工作的感受；④产生绩效问题的可能原因；⑤解决问题的可能途径。

通过对理想状况（理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求）与实际状况（员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度）的差异进行分析，以及对工作的感受的信息指受训者、管理者或相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受等，以判断员工的工作动机状况，确定员工的态度是否是绩效问题产生的原因。

对产生绩效问题的原因分析是培训需求评价的关键环节。把产生绩效问题的原因划为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。环境问题包括组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因；激励问题指管理层给予的激励形式是否有效；知识技能问题指员工在完成工作需要的知识技能的掌握上是否有不足；动机问题指员工对工作所持的态度，即工作动机。此外，一般来说，受训者对问题解决的信息掌握的很有限，所以关于解决问题的可能途径方面的信息更多的依赖于培训专家和管理者的报告。他们提供的这类信息，将有助于调查结果的准确性和有效性。

2、在对培训目标和内容调查的基础上，针对被培训人员进行培训方式、培训地点、培训讲师等的调查，结合培训内容，针对培训费用预算做具体的培训选择。在这些因素中，培训方式对培训效果影响尤为重要。

（1）培训方法。其主要是有效地实施培训内容，达成培训目标而采用的手段和方法。培训方法必须与调查分析的培训需求、不同的培训对象（如高中低管理人员、技术人员、市场销售人员、生产操作人员等）、培训课程、培训目标相适应。在培训中，可视需要选择有针对性的培训方法，如讲授法、行为模仿、工作轮换、案例教学法、角色扮演法等，可以是一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。

①案例教学法（case study）是让受培训者解决模拟经营中问题的一种培训方法。要求每个人研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策。如果提供给受训者一个真实企业的案例，则要求他研究这家企业，对其经营状况和环境做出正确的评价，从而培养参加者分析和解决实际问题的能力。其优点是参与性强，教学方式生动具体，可以开发学员在有效沟通和积极参与方面的能力、制定决策的能力。其缺点是对案例质量的要求较高，难以选择合适的案例；对培训教师的要求较高，需要较多的培训时间

②角色扮演法（role playing），要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。他们不是通过听说如何处理一个问题，甚至也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。也有助于受训员工从另外一个立场来看问题，从而发现不足。角色扮演通常被用于管理人才开发中，它可以有效的用于面试、申诉处理、工作绩效评价、会议领导、工作小组问题解决、有效交流及领导模式分析等诸方面的培训中。

③工作轮换（job rotation ）是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种知识与技能的扩展对完成更高水平的任务常常是很有必要的。轮换培训项目也可以帮助新员工理解他们工作领域内的各种工作。增加受训者对企业工作的了解，并使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合的岗位，而且也有助于改善部门间的合作关系。但是这种方法也有一些潜在的问题。新员工从事工作的时间如此短，以至于他们觉得自己更象是某个部门的参观者而不是该部门中的一员，由于他们的工作水平往往不高，所以可能降低整个工作小组的效率。

④行为模仿（hehavior modeling），是利用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用。接受培训者观察示范者的行为。行为模仿已成功的用于下列培训：管理者进行工作业绩评价问题、更正不可接受的工作行为、委派任务、改进不安全的行为习惯、处理歧视投诉、克服变革中的阻力、新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整。

（二）、建立培训管理循环

1、明确实施责任，培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。

2、确定培训的目标和内容，在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。

3、选择培训方法，关于培训方法，前面已经有所介绍。每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性。

4、决定被培训对象，除了普遍性的观念性培训外，参加培训的学员必须经过适当的挑选；因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以目前大多数企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。

5、选择培训讲师，对于培训的顺利进行也非常重要，是选择企业内部还是外部要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算影响；从企业各级管理人员中聘请培训教师会更加了解培训目标，有利于与员工进行沟通，获得他们的信任和拥护等好处，但也受到对培训讲师知识、培训技巧等限制，也可以聘请外部讲师，特别是在企业进行内部变革时。

6、制定培训计划表，计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。

7、对培训进行评估以不断改善培训体系，每次进行培训后，应从培训影响因素的几个方面进行培训评估，以利于有针对性地改进企业培训体系。

（三）建立培训成果转化机制

无论采用什么样的培训方法与手段，受训者在获得知识技能、理念上的进步之后，要巩固培训效果，必须通过运用实践才能有效且持续地将所学到的知识、技能、能力等运用于生产、管理、研发工作中。而企业就应建立相应的机制来对这种转化过程进行跟进和强化。

1、协作支持机制。它包括：①直接上级支持。即受训者的上级管理人员积极支持其下属参加培训，支持受训者将所学的技能运用到工作中去。 ②同事支持。即通过自愿组成一个小群体，在一起以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。

2、强化激励机制。即通过与企业内部其它管理激励机制联结来强化受训者的培训转化行为过程与结果。①外部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到加薪、晋升等外在奖励； ②内部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到如上级和同事的赞赏等内在奖励。而且，为了全方位地运用强化激励机制，对于为受训者提供协作支持的相关人员也应给予相应的奖励。

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