爱华网在当今风云变幻的市场经济体制下，“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的竞争状态在传统产业中尤为突出，可谓是“时间就是金钱、效率就是生命”。人，作为“时间”和“效率”的核心资源之一，其必要性和重要性在社会转型和经济发展的过程中发挥着越来越关键的作用。
家具制造企业特别是出口型家具制造企业，作为民族传统文化的现代市场文化的统一体，既有发展的空间及潜力，也有其生存发展的困扰和忧患。如何有效地把握及培养专业的技术人才和管理人才，成为出口型家具制造企业持续发展过程中的所面临的普遍性问题。
出口型家具制造企业在人才的运用及把控上究竟存在哪些问题？这些问题对企业的生存和发展存在哪些重大影响？
一、人才选用及培训上存在的问题及分析
1） 在生产一线操作工人的选用及培训上，大多企业简而化之。
作为传统产业，企业对一线操作工人有一定的要求。由于订单化生产的特殊性，绝大多数企业基本上都要求新工人能在一星期内独立上岗操作，甚至于要求新进的工人“一天内学会包装、两天内学会手磨、三天内学会上机”。
这种情况的普遍存在，虽然在短期内对企业经济效益的创收有利，但从企业长远发展来看，则不利于一线操作人员和技术型基层管理人员的培养。一方面，由于对工人要求过低，基本上四肢健全即可，许多工人都凭朋友、老乡等关系介绍进厂，容易在企业中形成“老乡帮”。这种情况的普遍存在，既不利于一线操作人员的团结，也不利于对基层管理人员的选拔。另一方面，在机器化大规模生产的背景下，企业对于工人的技术要求不高，并且认为对一个新工人的培训费用比招一个新工人所花费的成本更高。所以，企业不太愿意花更多的成本去培养和挽留高层次的技术工人。这就导致了技术工人的技术水平“高不成低不就”，工资待遇也无法得到实质性的提升，无形中加剧了技术工人的流失率。对人才流失，大多数企业认为现在的人才市场供大于求，认为：“走了一个旧的，来一个新的，并不影响什么”。这种观念具有很大的片面性，因为人才流失过于频繁，除了造成企业投入的各种人力成本丧失之外，更无形中加大了企业现场人力调度的难度，对员工的就业心理会造成较大的冲击，容易使得现有员工的人心浮动，工作热情相对下降，劳动效率也就大幅度降低。
2） 关于管理人员，企业亦普遍存在着较大的管理性问题。
企业的管理人员按照来源可具体分为两类：一类是从班、组长提升上来的中、基层管理人员。这类管理人员精于现场安排及解决生产、质量等具体问题，但在协调规划方面比较薄弱，因此往往造成季度和年度计划不能按时完成，定单不能按时按量地生产出来；另一类管理人员是高薪聘请来的专业管理人员。此类管理人员有专业背景和良好的运营能力，但因各方面的限制而导致想法无法付诸实践。例如，一线操作人员及基层管理人员的支持、老板的信任与授权和合理的团队组成等。这些都往往造成高薪聘请的管理人员不过如此的现象。
3） 开发设计人员的选用及培养问题。
家具的开发设计关系到整体企业的发展前景，一个企业拥有良好的技术团队才能形成自己的竞争力。目前，大部分家具制造企业的开发设计人员普遍存在两大问题：一部分开发设计人员是由打样提拔而来的，他们懂结构，懂技术，却不懂艺术优化及电脑程序操作；另一部分精于电脑程序设计的人员经过一段时间的学习与适应，开始懂得如何设计家具，但这一部分开发设计人员由于不了解实际结构，设计出得产品往往漏洞百出。因此，能设计成型的家具往往是花样多、实用少，抄袭的多、能抓住灵魂的少。
以上这些是国内家具制造企业在人才的把握上普遍存在的问题，因而家具制造企业要发展就应在合理运用人才及培养人才上多下功夫，要摒弃急功近利的心态（希望招聘来的人略加指点，甚至不用培训就能发挥作用）。
二、建立合理的人才培训体制
人力资源的内容包括选人、用人、育人和留人，家具制造企业在这方面关键在于如何留住人才及培养适合本企业需求的人才。持续教育有助于保持企业核心竞争力，培训不但能帮助人才改进技能、提高效率，同时能增强企业凝聚力，提高员工认同感，并最终降低人才流失率。对于家具制造企业来说，怎样的培训体系才是合理的？才是适合企业发展及人才需求的？值得我们进一步地探讨。
1） 新进员工尤其是新进的工人，岗前的培训十分必要和重要。
刚刚进入企业的员工无论过去是否具备工作经验，都会对自己能否适应新的环境和文化，能否胜任新的工作，能否与上下级及同事之间处理好关系，个人未来发展前景如何等问题产生不同程度的忧虑。
首先，我们要明确岗前培训所要达到的目的，要使员工明确自身的岗位职责，适应新的业务流程和管理方式，掌握基本的技能，以便尽快进入角色，胜任工作。其次，我们要帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识和合作精神，并通过一系列的文化理念的宣导传递价值理念和规范行为，促使新员工思想和行为发生转变。
确立目标后，我们如何有效地实施则成为关键。
一方面，应由人力资源部及各部门行政人员共同组织，并由人力资源部门负责系统的基础培训。该部分主要就企业发展历程、企业文化、管理理念、组织机构、发展规模、前景规模、产品的市场状况、相关制度和政策以及职业道德教育等进行展开介绍和讲解，使员工全面地了解、认识企业。
另一方面，在基础培训结束后，由所在部门的负责人对新进员工应从事的工作进行指导及引导,包括介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇，培训基本专业知识、技能，讲授工作程序与方法，介绍关键绩效指标等。现场工人还要指定具体人员进行行为指导及示范。这里尤其是要指出的是，各负责人务必强调部门作业之间的连贯性，有必要安排员工到相关部门进行交叉培训，以便对技术要求进行整体了解，为将来工作的融洽配合奠定基础。
此外，必须注意的是，新员工的岗前培训务必有计划性。该培训必须在实施前根据企业自身情况及新员工的岗位特点制定详细的计划，并对执行的过程进行监控。同时，还应明确责任部门和人员在培训过程重的职责划分。
2） 对在职员的培训。
该项培训的主要目的一方面是缩小实际与企业既定目标的差距，以确保企业的可持续发展，另一方面提高员工的积极性及解决实际问题的能力。在职培训的形式多种多样，作为家具制造企业更应注重结合自身企业的特点，进行培训的多方位、多形式的开展与开拓，如：“案例评点培训模式”和“职务轮换培训模式”等。
a.案例评点培训模式
该模式一方面有利于提高员工分析问题和解决问题的能力，另一方面对企业管理人员来说，最为关键的是对于决策能力的锻炼。这种理论结合实践的培训，在培训程序上应注意以下几方面：
第一，注重案例的遴选。案例的选择要注意具备3个条件。一是真实性，即实际生产中却是发生的；二是针对性，即针对的受训者及培训目标；三是启迪性，培训的最终目的是要求受训员工能举一反三，在实际工作中遇到类似的问题能独立解决并能提出新的观点。
第二，实际角色的分配安排。案例评点培训模式除培养员工解决问题的能力，还重在培养员工的团队精神，因此，角色的合理分配十分重要。分工是合作的基础，在案例确定后要求员工进入预定角色，在独立分析思考问题的基础上提出解决问题的方案及方法，再对各个方案进行讨论、分析，最终融合并得出一致的解决方案。
第三，进行案例的评点和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖，在实际操作中许多问题没有一种精确的答案。因此，培训师对案例的评点十分重要，以此激发受训员工进一步思考、探索与创新。在评点中，要结合受训员工的实践，要注意每个受训员工的闪光点，要启发受训员工去联想、对比、创新，使员工学会从多角度、多层次、多渠道去解决实际中的问题，使培训达到最终目的。
b.职务轮换培训模式
职务轮换培训旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。因此，该培训模式主要针对的是有潜力、作为备选管理人员或进一步晋升可能的中、高层管理人员。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能部门的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与正职之间、各种不同的管理职位之间等，都可进行不定期的职务轮换。
对于企业来说，职务轮换培训模式不但节约成本，而且实用性大，有十分重要的实践作用。
第一，管理决策层的职务轮换有利于培养全面的管理人才。管理决策层是企业的核心群体，对其职务的轮岗培训一般由上级部门安排，通过轮岗让其熟悉多方面的管理知识和技能，以便在决策中实施才能。
第二，中间管理层的职务轮换有利于培养受训人员成为复合型管理人员。因为中间管理层是一个十分关键的管理层次，公司的决策要通过他们去领导、去执行。此外，他们对本部门的重大问题要做出有效决策，不仅要有所在岗位的深厚知识和技能，而且技能层次要求比较高。所以，通过轮岗训练，一方面使受训人熟悉各个管理职位的工作，另一方面又能让其在新的岗位发挥潜能，提高管理技巧。此外，还有助于各部门之间的沟通与协调。
第三，管理执行层职务轮换有利于潜在管理人员的选择和替补。对管理执行层人员的培训，首要的是通过在职岗位轮换，给予短时期的新岗位知识培训，进行提高性的业务进修，如提高管理技能、提高专业工作技能，从而既提高基层管理工作的效率，又为中层扩大储备。
第四、与此同时，该类型培训模式的开展务必注意以下几点：
首先，必须以企业的发展规划及培训系统的战略规划为起点，确定发展的空间及方向，从而对人才需求进行评估分析，进而确定具体的职位发展空间。
其次，务必对受训人员进行合理的选择及严格的评估。该培训模式又可称为后续人才培养模式，是为了企业培养生力军。因此，如果准备工作未做好，很可能适得其反，造成企业生产及管理层的不稳定，受训员工若没有较强的适应力或实力不足或不明确自身的定位，可能会在工作中无所适从。这不仅影响工作效率，而且浪费企业的培训资源。
再次，应注意调换幅度的控制，从宏观上确保企业整体的稳定和协调，同时注意调换的工作目标通常应由近及远，即尽可能从相关部门开始。
对于家具制造企业这个传统的行业，绝大多数企业仍未形成一套完整的内部培训体系，大多数仅停留在员工就职时的企业文化和公司制度的简要宣导，以及简要的办公软件操作和现场工人的短期上机前操作培训等，而员工一旦进入角色，内部培训就少之又少了。可以说，一个企业内部培训制度的完善与否，是衡量该企业文化建设和公司制度是否完善，及人事制度合理与否的重要标准。因此，建议一个合理的企业内部培训体制至关重要，同时还要注重培训的阶段性（即对员工的培训不能一蹴而就），应根据实际需要因人因时而异。
当然，外部培训亦不可忽视，是企业发展的一剂强心针。适当安排员工参加外部培训，可以实现企业培训资源的有效整合。当然，外部培训主要针对的是企业内专业性较强的岗位或者高级管理人才，因为企业本身的讲师和顾问无法培训，而必须送到对口培训机构进行相关培训。对此，企业应把握好培训机构及培训师的选择，同时注意外派学习人员的选择，以实现企业培训资源的充分利用。
三．如何做好员工培训后的稳定工作
通过育人达到留人的目的是一方面，但如何使人才培训后稳定在企业又是一个要点。许多企业不肯花成本培训员工，很大部分原因是担心培训的费用“为他人做了嫁衣”（企业花大力气培训的员工最后以跳槽来回报企业）。
企业要在培训后留住员工关键，是要把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合。企业要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实践，使员工接受培训后能够在企业中实际运用培训成果，发挥自己的职业技能和体现自身的市场受雇价值。同时，要帮助员工规划自己在企业的发展，让员工感觉到在公司他的前途是“看得见摸得着的”，而且企业会实打实地兑现。
实际培训过程中，企业应注意做好各方面工作，多管齐下，才能降低培训后员工流失地风险。
1） 明确培训的目的及内容。
企业培训员工是为企业地持续发展服务，不是“为培训而培训”，这一点企业及员工都应明确。对此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训的内容、时间、地点和教材等各方面做好计划，妥善安排。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训对于企业是不需要或无迫切性的，应该格外慎重，在培训预备阶段的第一步上把好关。
2） 明确培训对象的选择标准。
从广义上来说，企业的培训是面对全体员工的，对每种类型员工的培训投资对企业所带来的流失风险是不同的。因此，培训应当针对不同类型的员工，根据企业确定的选择标准，在确保培训机会平等的基础上，避免培训对象选择的随意性。
3） 对培训过程应全程控制。
通过沟通、评估、反馈等形式，了解受训人员的培训效果、对培训的需求及心理状态等。这一方面可提高培训的效率和效果，另一方面在一定程度上起到受训员工流失的预防作用。
4） 及时对员工的培训结果给予肯定和奖励。
培训不是单方面的投资，除了企业要投入资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种形式得到回报，否则就可能通过跳槽选择更好的工作环境。对此，培训应与其他条件（如提供有挑战性的工作，提高报酬等）有效结合，才能达到最大程度上的留人。
5） 把合同管理引入培训管理。
一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
家具制造企业要实现自身的发展，进一步拓展发展空间，建立有自己特色和适合自身发展的人才培训体制是至关重要的。因此，企业应认清自身人才管理及培养方面存在的问题，有针对性提出解决方案，形成一套完整的人才培训体系，并最终纳入企业整体制度当中。
