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企业绩效管理常见的误区就是，企业很容易将绩效考核等同于绩效管理，这是一个错误认知。如果只把员工钉在绩效考核上面，用一些简单的数字来概括人的全部，使员工纯粹变成了为分数而工作，这样做必然要偏离实施绩效管理的初衷，解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 诚然绩效考核是绩效管理的一个重要环节，但远非绩效管理的全部，它是一种工具而不是目的。绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足，进而改善和提升员工的绩效，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标，而不是仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。 因此，绩效管理事实上需要的是一种过程的管理，或者说是一个完整的循环系统，在这个系统中包含了从绩效计划，绩效实施与辅导，绩效考评，绩效结果反馈和绩效考评结果应用等各个环节，通过这些环节的循环管理，一方面，使得员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯，另一方面，也使得员工可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力，从而达到真正意义上的能力的全面提升。 首先，绩效管理从绩效计划开始，制定绩效计划的目的是确立组织与成员明确的工作目标，来支持企业战略的实施。在制定绩效计划的过程中，主管人员要与员工在以下基本问题上达成一致，这些问题可以是：(1)员工在本次绩效期间应达到的工作目标是什么?(2)达成目标的结果是怎样的?(3)这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?(4)从何处获得关于员工工作结果的信息?(5)员工的各项工作目标的权重如何等。 其次，在确立了工作目标之后，主管人员就该目标与员工在实际工作中进行指导和监督。在这一阶段，主管人员需要及时记录和收集员工的绩效表现信息，就工作中出现的问题与员工探讨，并向员工提供解决问题的指导和建议，帮助员工获得完成工作所必须的知识，经验和技能，同时，主管人员也应根据环境的变，及时对员工的绩效计划进行修正。 第三，在绩效期间结束的时候，主管人员要对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的项目及标准要与绩效计划阶段所制定的工作目标及其衡量标准相一致，同时，在绩效实施与辅导过程中所收集到的数据和事实，也要作为判断被评估者是否达到绩效指标要求的依据。 第四，对绩效考核结果的反馈。绩效管理过程并不是到绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次面对面的反馈面谈，双方就绩效考评结果达成一致的看法，从而消除分歧和矛盾，使员工认识到自己的成绩和优点，从而对员工起到积极的正激励作用，同时就工作中出现的问题与员工进行沟通分析，找出原因，并共同确定下一阶段绩效改进的具体措施。 最后，绩效考评结果要应用到与员工相关的个人发展以及激励措施上，主要包括，绩效改进计划，培训计划，薪酬调整，奖金发放和人事变动等。 在整个过程管理中，作为主管人员应始终仔细思考以下一些问题:为提升该员工的绩效，下一步计划是什么？是什么因素影响了该员工的绩效目标的实现情况?在绩效期间，你为下属提供了什么样支持？解决了什么问题?你将如何发现下属能力和绩效的进步，并如何激励下属？你将如何检查下属能力和绩效的退步或停滞不前，并如何鼓励他们，在必要的时候如何适当的惩诫下属？ 绩效管理不仅仅是为管理而管理，更多的应该是鼓励，支持和培养员工，帮助员工的职业发展，全面提升员工能力，从而提升整个组织的有效性，实现企业战略目标。
