便利店管理模式 便利店督导管理模式创新



      便利企业的督导人数,基本上是按照企业扩展的规模同比例扩大的,而督导在企业中是承前启后、上传下达、起到传播、服务、控制和具体解决门店问题的关键桥梁和指导执行结构,是依赖人的综合能力(教育能力、分析问题能力、沟通能力和创新能力等)、素质和品格所决定的。这个层面人员的的同比例扩大,则无法做到综合能力的同比例扩大,随企业的不断扩大,这个层面人员的管理成本和能力梯级消耗,将成为企业发展的瓶颈之一。 

  便利店督导管理模式创新总体思路:将督导资源更多的转向市场研究等增值性活动。重新设计“总部—门店”管理组织结构,将督导原来用于日常事务性的资源解放出来,由更经济的资源、或者更经济的组织结构来完成督导的这些工作。

  一、关于便利店督导层的作用与问题 

  1、连锁便利企业的经营管理在某种情况下依赖中间督导层的作用,首先来看一下便利店督导员的具体工作内容: 

  自营店(非加盟店)销售指标完成情况监督 

  加盟店报货指标(向总部要货)完成情况监督 

  门店形象管理,主要指店容店貌,卫生情况等 

  门店商品中奖瓶盖兑换,再交给采购部 

  门店商品退货的审核 

  门店间商品调拨 

  公司有关制度、规定的解释,监督门店执行 

  门店商品陈列、堆头陈列、POP广告书写指导 

  新商品、促销商品、畅销商品推荐要货 

  配送(直配、统配)商品货款未缴的门店跟进 

  门店反映问题的跟进,一般为门店自行解决未果的事情,包括配送、缺货、电脑故障、设备故障,财务对帐等,目前该工作已采用HDIntra平台执行 

  店管部临时性工作分配,如门店证照检查,电脑程序更新检查等 

  2、督导员管理方式及工作流程: 

  门店管理部统筹督导员的管理,地方事业部具体负责的方式。但在实际当中,由于事业部经理更着重于新网点的发展,对现有的门店管理相对较少,造成店管部大部分时间直接对督导员进行管理 

  督导员工作时间一般这样分配,周一至周四巡店,周五到总部参加店管部主持的督导员会议,周六上午参加店长大会 

  督导员会议一般内容包括电管部本周巡店结果(检查督导员工作),下周工作布置,新商品信息,促销商品信息,淘汰商品信息,门店管理的有关最新规定、流程等 

  目前美宜佳共有督导员34名,每人管的店数从10多间到20多间不等,但大部分一人管20间店 

  督导员每周巡店一遍(每店一次),每间店从20分钟到2个小时不等,一般情况为1个小时 

  店管部对督导员的考核重点包括门店形象管理,门店规定执行(此两项通过店管部每周巡店结果评定),非加盟店销售指标,加盟店报货指标 

  督导员一般从职业店长(新开店开业后15天内协助加盟店管理的公司人员)升任 

  3、传统便利企业督导运作模式作用总结: 

  经营能力的研究和知识的传播 

  通过督导能力提升门店的

    经营和执行能力 

  监督门店的规范执行力度。 

  为门店提供所需要的服务,对问题的回收、总结、研究和改进 

  解决门店商品的及时性、合理性等 

  消费者投诉、消费方式变化趋势的收集和研究 

  4、传统便利企业督导运作模式产生如下问题: 

  便利店的个性化,首先需要专业化细分。督导需要掌握所有的专业知识比较困难 

  培养督导员困难。一个合格的指导员具备门店运作管理的经验,对商品的熟悉,公司运作流程的了解及良好的沟通能力,但上述“知识”通常都难以通过短期培训得到的,而只能从时间当中去摸索和积累。随着企业的壮大,督导员便出现了“供不应求”,也导致管理质量的下降 

  需要提升整个督导层的集体能力比较困难 

  企业的发展依赖督导个体的能力和能动性,督导的流动容易阶段性影响门店的运作和服务质量 

  知识、经验和方法积淀在人的身上,而不是在一个团队的结构上 

  督导个人的思想水准、传播推进等能力以及敬业精神都将影响企业的运行效果和服务质量 

  如果企业快速发展,地域更加广,这种能力无法复制或复制速度缓慢,就将严重影响企业的快速发展、成本急剧增加和质量难以保证 

  二、操作方法设计 

  (一)基于以下设计原则 

  1、增值能力最大原则 

  督导资源尽最大可能地分配到增值性活动中,如市场调查、门店周围环境分析、门店经营模式变革与创新、门店商品结构调整、门店服务内容与服务方式调整、与门店店长和总部相关人员共同讨论等。 

  具体方式:通过专业化,提升督导增值能力。督导管理的门店,由原来的按行政区域划分,转变成按门店社区类型划分。每个督导(或督导组)仅管理某类型的门店,在一个给定时间段内,为自己管理的门店类型,设计一套管理模式和门店经营模式,然后在以后的工作中,不断完善、改进。 

  主要目的:提高企业门店经营绩效。通过帮助门店最大化地把握当地消费者需要及变化,不断优化门店经营方式,增强门店绩效。 

  2、规模经济管理原则 

  尽量解放督导现行的用于日常性事务工作的资源,将这些日常性事务工作进行合并,由总部专门人员或小组统一执行、或者固化在IT系统中,实现日常管理的规模经济性,降低平均每家门店的基础性管理工作的成本。 

  具体方式:遵循例外原则,督导将处理一些例外的、需要人的经验进行判断的门店事务,把有先例可循的事务,交给成本更低的IT系统完成、或者转移给店长完成、或者交给成本更低的服务小组完成。 

  主要目的:降低总部对门店的日常管理成本。通过用低成本资源代替高成本资源,来降低对门店的管理成本。 

  3、知识化管理原则 

  管理、经验、知识、方法、文化等的沉淀、积累。在便利店企业,建构一个督导管理知识系统(作为企业总体知识系统的一个组成部分),把督导在实际工作中积累的管理、经验、知识、文化等,通过获得、整合、创新等过程,不断地回馈到知识系统内,形成持续增值的企业智慧资本,帮助企业适应市场的变化。 

  具体方式:隐性知识显性化。在初始阶段, 由总部专门人员通过集中密集的沟通交流,把过去一段时间以来,督导、尤其是工作时间较长的督导的知识,以文字、模型、图形、系统模块等方式,固化成纸质文档、电子文档、数字模型、系统模块等知识。将来,督导要定期整理、创新其专业化管理模式,与积累各种例外事项处理经验等,丰富督导知识库。 

  主要目的:将知识积累在企业的系统中,而不是积累在个人的头脑中,实现知识共享、安全管理。 

  4、模式化知识渗透原则 

  建立完整的知识渗透模式。实现知识系统的共享,提高知识传递效率,保持督导整理管理工作的稳当性。

  具体方式:常规知识培训结合试点经验推广。常规知识培训,帮助提高督导整理管理能力,及快速带动新督导适应工作岗位。试点经验推广,专业化过程将是尝试—总结—推广的过程,及时将创新经验与方法应用于其他专业化门店,推动专业化模式有效建立。对每种培训模式,都建立完整的培训体系,包括培训教材、培训老师、培训日常管理等。 

  主要目的:实现有效的知识共享与传递。 

  (二)督导管理新模式,及其他相关部门管理结构设计 

  1、营销组 

  成立门店营销小组,现有督导专业化细分。根据门店性质的管理和商品特点(如医院、学校……)进行门店分类个性化研究,并作各种尝试如品类结构的设计等, 然后从信息的角度,每天必须分析问题,总结尝试的结果并固化,然后传递下去,另外一个方面,每天从信息分析发现异常现象,然后做独立下去专访,发现和现场指导。定期安排巡访,巡访前要确定巡访的内容和具体的门店,并设计巡访应该达到的目标,以及目标设计。督导根据东莞地区门店的情况进行专业化细分小组;各个小组根据专业特点进行品类结构研究,进行营销特点分析形成专业个性化的体系。督导元从‘全能选手’改为致力于提高门店销售额的能手。 

  三、每天必须关注的内容: 

  各个营销小组还需要研究培训任务 

  四、每个营销小组每天的工作和任务: 

  岗位职责设计,考核体系设计。 

  2、服务组 

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  五、通过后台或电话集中处理门店咨询型问题 

  六、岗位职责设计,考核体系设计 

  VI组(Visual Identity) 

  七、成立专门的门店形象检查小组和制定门店形象标准,加强门店的店容店貌的管理。 

  八、岗位职责设计,考核体系设计 

  培训组 

  九、将研究的内容,常年进行门店人员的培训(商品、管理等) 

  十、培训部门的内容:信息操作和应用、管理、商品结构、问题传递、内外部信息、企业需要传达的综合内容等 

  十一、 企业和门店隔离以后,需要进行的沟通使用计算机(HDIntra、HDEC等),用信息的传递方法。

  十二、形成管理、方法等的积累&n

    十三、 岗位职责设计,考核体系设计 

  督导层创新项目推进的实施计划 

  第一阶段 督导层创新方案模式设计阶段; 

  第二阶段 详细讨论具体操作细节,美宜佳各个部门需要做的内容,海鼎得出相应IT系统需要支持的内容; 

  第三阶段 管理调整,专业化小组、培训部门内容设计、岗位职责、考核设计阶段; 

  第四阶段 (与第三阶段并行)IT系统设计、调整、升级、应用阶段,该阶段是一个长期调整、优化过程,可能持续到明年年中; 

  第五阶段 一步一步稳步进行,不断向既定目标前进。过程中不断总结、优化、积累和沉淀;

  第六阶段 项目总结,评估,结论。 

  

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