药店绩效考核:让数据说话



     将绩效考核纳入数据分析系统,通过数据发现员工的优势和劣势,优势上继续发扬,劣势上加强培训和考核,可以为企业提供决策支持。    

  目前连锁药店实行的薪酬体系当中,大体以基本工资、主推提成、绩效提成三大块为主,在此基础上视企业情况而定,或许还有岗位津贴、职务津贴、超额利润提成等工资补助形式。在这三项工资组成中,基本工资和主推提成占比重最大,又往往以“低工资+高提成”的方式提高一线店员对主推品种的销售热情,实现企业利润。   

  而北京德威治大药房的做法与此相反,他们更为推崇“高工资+低提成”的薪酬模式,并且将对店员的绩效考核权力下放到店长,总部只考核到店长层面和店员的总薪资。此外,德威治目前正在与北京瑞商源科技发展有限公司合作,将绩效考核纳入其去年开始应用的数据分析系统当中。据副总经理张桂英介绍,在目前的绩效考核体系下,门店员工清楚地了解到自己的阶段性任务,积极性很高,去年德威治店长的最高提成奖金,超过了4万元。   

  考核到门店   

  张桂英2002年来到北京德威治大药房,由于以前一直从事流程和信息化工作,熟悉运营的各个环节,因此从2004年开始,她在原有的分散考核基础上建立了一套绩效考核办法,到现在已经是第3版。在前两个版本中,德威治不仅对销售业绩有严格要求,还规定了大量的日常行为、综合管理工作等细节,考核过程繁琐而复杂。  

  “把每个店员都控制得很死是不现实的,对店员惩多于奖,不能成为一种管理方式,可操作性太差。”张桂英说,“全部控制是不可能的,考核要抓住比重比较大的一部分,一定要有可执行性,方案再好如果不能执行也没有用。”   

  因此,现在德威治实施的考核办法是以门店而非店员为基本单位设计的,店长拥有较大自主权。目前德威治针对店长的考核办法中,包含利润指标和综合管理指标两项,分别占80分和20分,利润指标即每年的已销商品配销差价加上营业外收入,再减去付现性成本费用。综合管理指标则包括商品周转天数、销售额存缴、设备维护、员工管理等门店基本管理内容,该项考核从过去的权重项变成了现在的减分项,即未完成需扣除相应分数,其计分方法如下:   

  利润指标考核期实际得分=本期实现利润/本期应实现利润×80分   

  综合管理指标得分=∑(各指标标准分20分—各项指标考核扣罚分)(注:∑为求和项)   

  综合考核得分=利润指标实际得分+管理指标实际得分   

  店长的绩效提成按照季度发放,每月预留店长10%的基本工资作为考核工资,每季度以及年终进行考核,视其利润指标完成情况,决定发放或扣除预留工资。同时,店长还有超额完成任务奖:超出目标利润额20%(注:计算百分比时以年总目标利润为基数计算)以内的部分,按该部分超出额的15%作为超额利润奖;超出任务额20%以上的部分,按该超出部分的30%作为超额利润奖;年初核定目标利润额负值或零的,按超减亏额的10%发放奖金。   

  而店员层面的考核则由店长完成,连锁总部对店员只考核到总的薪资,店员的考核在总部大纲指导的前提下,由门店店长根据自已的情况来掌握细节。张桂英认为,这种方式最直接的一个好处在于,为了提高个体薪酬收入水平,“如果用10个人就够了,店长就不会招第11个人”,这有利于根据实际情况确定最准确的人工成本。   

  总部绩效考核仅到店长层面,由店长负责店员考核,将营业外收入列入门店利润指标……德威治的店长权力不可谓不小。张桂英认为,正是由于简化了以往繁琐的考核内容,才得以解放了门店店长的时间,以及他们的创造力和积极性。   

  低提成下的高绩效   

  以低工资、高提成的方式实现店员绩效考核,虽然有利于促进店员经营业绩的增长、带动高毛利产品的销售,但弊端也是显而易见的。企业回避此中风险的普遍做法是既考核主推品种的销量,也考核总销售额。但张桂英认为,药学服务、日常管理等问题仍然无法解决,“比如卸货、理货,一般都是店员自己做,但不可能把所有东西都计入考核指标,而这些事情和销售产生矛盾的时候,怎么办?”因此,德威治更倾向于以较高的基本工资稳定人员结构,再辅之以一定的主推提成和绩效提成。虽然提成收入在店员工资比重中不算突出,但能力高的店员还是能够获得较高回报。

  德威治的绩效提成和主推提成有两套考核体系。店员的绩效考核按月进行,以门店的毛利额为基数,测算门店店员工资占毛利额的百分比。店员实际绩效工资计算公式为:   

  本月计提员工工资总额:店员工资占毛利百分比×本月毛利额   

  本月可发放员工绩效工资:本月计提工资总额—工资表中实际已发放工资总额  

  (注:实际发放中,需考虑当月利润指标是否已经完成。)   

 药店绩效考核:让数据说话
  而主推商品的店员提成标准是:门店完成当月任务的80%以上(含80%),店员即可按其实际销售的主推商品的销售额的6.5%领取提成;门店完成当月任务的80%以下,店员则按以上标准的一半领取提成。对于那些没有机会销售主推产品的管理人员、收银员、药师等店长以外的员工,德威治也给予提成机会,提取当月门店主推商品销售金额的0.5%作为提成,由店长视具体情况进行分配。

  正与德威治合作、将绩效管理纳入数据分析系统的北京瑞商源公司总经理保文认为,店员考核不能只关注会计指标,而应该按照平衡积分卡的概念,从会计指标、客户、内部流程、以及员工的学习与成长几个角度进行考量,而这些东西往往容易被单纯的会计指标考核所忽视。因此,绩效考核除与薪酬体系挂钩外,更重要的是可以给员工业绩以量化的评价,对优秀员工作出正面、及时地回应。如何实现这种回应?德威治借助于数据分析系统。   

  让数据说话  

  “最简单的一个例子:通过数据分析系统,企业能够即时掌握员工业绩,实际值和目标值相结合可以直接得出目标完成情况,并可以分析原因,比如主推品种完成情况、联合用药占比等,从而发现员工的优势和劣势,优势上继续发扬,劣势上加强培训和考核,这是在数据分析后提供的决策支持。”保文介绍道。   

  德威治的数据分析系统去年已投入使用,绩效考核系统也已经初具雏形。在这个系统中,可以根据POS机小票的销售明细,考核店员的营业额和销售商品利润,进而给出指导意见。张桂英认为,虽然通过报表也能进行考察,但是报表相对复杂和困难,并且时效性差,无法即时掌握信息。最主要的是,报表数据是平面化的,无法进行立体化分析,她认为这相当于战术和战略的区别。  

  “比如店长考察某个店员的指标完成情况,只能从系统中提取营业额、毛利额等,但如果想看到店员的关联销售情况呢?那就要找更多的报表和数据了。药店是服务行业,关联销售是最能体现店员的药学服务情况的数据。”张桂英说,“店员人数较少的时候,店长或许可以手工处理,一旦人数多了,他就没有精力完成这项工作。”   

  建立数据分析系统的前提是品类定义,对产品进行筛选和分类,分类越细,定位越准确。德威治总部有1万多个品种,为此保文集合了十几名员工,耗费数月方才完成品类细分工作。“做这套系统,代价也是很高的,所以现在采用的企业很少。”绩效考核分析系统同样需要这个过程,店长将总部指标进行分解,视店员具体情况进行分配,每个月都要进行计算。绩效考核系统需要向店长收集资料,对能见数据进行分析,“考核用数据说话”。   

  但是,数据分析只是对能见数据进行分析,实际上还存在一些环节分析,比如日常行为的考核,张桂英认为,这也是绩效管理当中比较困惑的一个问题,“很多东西还没有在控制之内,一方面肯定要有日常行为进行规范,另一方面,又不能控制得太死,毕竟店员的能力主要体现在销售上。”为此,德威治的绩效考核每年都在进行微调:“毕竟,考核不是一步到位的”

  

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