爱华网对于企业来说，恐怕没有哪一家不希望自己员工的能力越来越强，个人业绩越来越好，从而达成组织的高绩效。基于此，在我国现阶段，稍微正规一点的企业都在不遗余力地推行个人绩效考核制度，但是到头来，高绩效管理的“奇迹”却似乎总也不见踪影。原因何在—— 在中国企业的绩效管理实践中，我们注意到，大部分企业在进行绩效管理时，都将注意力放在对员工个人的绩效管理甚至是考核上。这种做法的一种潜在假设就是，如果组织绩效不佳或者没有达到更高的水平，那么主要原因一定是员工个人能力不够。因此，企业认为，只要通过考核员工个人的绩效，将员工个人的绩效与薪酬激励机制挂钩，就能够达成组织高绩效。那么，事实真的如此吗？令人遗憾的是，答案是否定的。 事实上，通过提高员工个人的绩效来提高组织整体绩效的系统性观点，来自管理学的创始人弗雷德里克·泰勒。我们从泰勒的《科学管理原理》一书中便不难发现，科学管理运动产生的直接根源在于解决绩效问题，即所谓的员工磨洋工问题。为了解决在监督不充分的情况下出现这种现象，泰勒对员工生产过程中的每个细节都展开了深入的动作和时间研究，制订出所谓的公平日工作标准（实际上就是绩效标准），并且提出了一系列的管理原则。如果说在泰勒所处的那种以生产者主导型经济中，员工个人绩效的最优化很可能导致整个组织绩效的最大化，那么，在现代企业中，我们就不能再轻易地下这样的结论。 现代组织本身变得比过去复杂多了，而且竞争环境和激烈化程度与过去不能同日而语，因此，现代组织的绩效水平，不仅仅取决于员工个人绩效的简单相加。实际上，对于一个组织绩效产生影响的因素有很多，除了员工的能力和努力之外，组织的战略决策、商业运营模式、外部环境甚至技术变革等因素，都可能导致组织绩效不佳的原因。比如说，组织中的每一位员工都很努力，但是由于组织的商业模式存在问题，组织绩效依然会很糟糕。
或许正是因为看到了这一点，著名质量管理专家戴明曾经明确反对考核员工个人的绩效，他认为，导致组织绩效不佳的80％以上的原因都是组织的流程和系统的毛病，而不是员工个人的问题。尽管我们无法完全认同戴明先生的观点，但是，它却启发我们来思考另外一个更有价值的问题，就是在什么样的情况下，员工个人的绩效才能被转化为组织绩效？近些年来，企业界提出的高绩效工作系统的概念为我们指明了一个方向。这一概念的提出，一方面承认人力资源管理系统的重要性，另一方面也指出了人力资源系统与组织的技术系统和流程之间的匹配也同样重要。只有当组织的社会系统，即人力资源系统与组织的技术系统实现最优匹配，才能成为真正的高绩效组织。 显然，高绩效组织要求在人力资源系统和技术系统，以及战略之间形成良好的匹配。然而，它首先要求人力资源管理系统内部必须是有效的。而这种有效性应当是整个人力资源管理系统的有效性，而不仅仅是其中一个方面（比如对员工个人的绩效管理）的有效性。学者布莱恩·贝克尔和马克·胡斯里德对美国上市公司人力资源管理体系进行了长期的跟踪研究，他们在对429家美国上市公司中绩效最佳和绩效最差的10％公司进行系统比较后发现，这两类公司之间的差别并非体现在人力资源管理（例如绩效管理）的某一个方面，恰恰相反，这两类公司在人力资源管理的所有职能上都呈现出显著的差别。 如果不从整体上来看待人力资源问题，而仅仅在绩效管理方面单兵突进，很难保证组织取得良好的绩效。我们认为，如果不注重人员的选择和配置功能，而仅仅依靠考核和奖惩来激励员工，常常事倍功半。例如，目前我国很多大学都利用经济杠杆来激励老师发表论文，其结果是，有些人直接抄袭他人成果，有些人则用巧妙的手段弄虚作假。如厦门某大学一位老师，一年中从学校领取的科研奖金达到60多万元，技巧是使用不同的金属物质做同一种试验，然后在国外的垃圾杂志上发表。而武汉某大学一位教授，则干脆直接把美国著名学者的英文论文翻译过来在国内顶级期刊发表，换取5万元的奖金。很显然，将绩效与薪酬挂钩过紧会导致员工采取机会主义行为，尽管个人绩效达成了，而对组织却是不利的。因此，个人绩效激励并不能产生组织高绩效。 绩效管理尤其是个人绩效考核上，必须是在选对人的前提下所做的一种补充性管理措施，如果选错了人，仅依靠考核和激励达成顶级绩效，那无异于缘木求鱼了。如婚姻一样，幸福的家庭在相当大程度上是选对人的结果，如果男女双方一开始就非常匹配，相互欣赏、尊重和理解，幸福显然来得容易。相反，如果当初选错了人，指望在婚后付出时间和精力去培养，那么难度大得多，也不会有好的效果。组织也一样，在选人的时候必须明确一点，一个人的知识、技能是可以改善的，但是动机和价值观却很难改变，因此，组织中岗位与人之间的恰当匹配，是实现组织高绩效的前提。这要求组织一方面具有严格的人员甄选机制，从一开始就把与组织匹配的人雇用进来，另一方面还必须有一个顺畅的人员进出机制，不断地把不合适的人淘汰出去。这一看似简单的做法，却是产生组织高绩效的最主要因素。 例如，美国西南航空公司是一家典型的高绩效公司。1973年以来，从来没有亏损过，财务绩效极佳，各项技术指标近乎完美，并且多次在最佳雇主评选中名列前茅，员工忠诚度非常高，流动率很低。令人惊奇的是，这家公司从不主动裁员，不对员工个人进行绩效考核，奖金也不与个人绩效挂钩，同时大部分员工持有公司股票。公司不依靠对员工个人绩效考核来激励员工的一个重要诀窍在于，它有着非常严格和科学的员工筛选机制，只有那些真正符合西南航空公司文化和价值观，以及胜任能力的员工才有可能加盟到公司里来。一位美国朋友告诉我说，如果想到西南航空公司谋一份工作，一点不比进哈佛大学读书容易。 而美国的另一家著名企业通用电气公司的做法恰恰相反，提升组织高绩效与它强大的淘汰机制有关，每年10％的员工淘汰率。该公司这样做不仅使人和组织以及岗位之间的匹配达到最优化，而且能够形成一种强烈的高绩效组织文化，从而保证组织实现一流的绩效。然而，我们反思国内的很多企业，人员退出机制欠缺，导致组织中存在大量与组织和职位不匹配的人。这些人不仅给组织带来了高成本，也妨碍了这些人被配置到能让他们的生产率发挥出来的其他组织或岗位上，无论对组织还是对社会，都是一种浪费。因此，在人员进出不畅的情况下，单单依靠考核来激励员工个人绩效，其效果可想而知。而目前我国很多企业的绩效管理难以取得预期的效果，大多与此有关。
