爱华网连锁店的成立给企业管理，特别是财务管理，提出了更高要求与目标。为了理顺总店与各分店的核算关系，做到及时传递，掌握商品购销存，资金收付存情况，从整体上控制总部的财务运作，企业应该根据财务管理的基本要求，建立会计核算及财务管理体系。笔者拟就具体操作中碰到的问题，谈一些认识。 一、选择合适的财务管理模式 连锁店基本特点是设置配送中心，集中批量迸货，由各分店连网销售，以降低进货成本，扩大商业辐射范围，带有网络经济特征。它以快捷的信息流、商品流，利用电脑实现采购、仓储、发货、收款各环节的配套现代化。根据这个特征，在财务管理上采用从总店—分店的阶梯式财务管理模式比较合适。总店对分店拥有完全所有权，财务管理上实行单独核算，内部资金往来管理按照每个分店设置对应关系;纳税关系按照属地管理原则，在所在地向当地税务部门办理纳税登记，就地纳税;总店兼配送中心职能;按照统一迸货渠道，以迸价向各分店调配商品;建立统的内部财务管理制度，制约与协调财务关系。选择这样的财务管理模式，体现了集中，亦兼顾了分权，能调动分店的积极性，保持公司整体资金效益，实行效果较好。 二、建立科学合理的内部财务管理制度 建立科学合理的、切合公司实际发展的内部财务管理制度，对于提高整体经济效益至关重要。主要从以下三个方面建立财务制度: (一)资金管理。在备分店开业之初，总店对各项重大投大统筹安排，如购置大型设备及门店装修等，要求格局一致，全部作一次性投人完成后，作固定资产处理。平时主要加强流动资金管理，不能坐支销货款，每天规定上报整体资金运作日报表，通过电脑掌握备份庙即时投入情况，促进销售货款能及时调回总店周转使用。重视用活资金，提高流动资金利用率，及时合理筹集和供应资金，既保证了经营活动正常顺利开展，保持一定存量资金，也在供应商中维护了良好信誉。 (二)库存管理。连锁店的经营建立在长期规模经营上，依靠从批量进货，实现零售商业低售价经营，吸引顾客，必须利用协同效应，实现综合管理，节约成本，降低进价。为了调动积极性，总店可兼配送中心职能，调拨商品时，以进价迸人分店，计价方法采用先迸先出法，保持企业稳健原则。进价输入电脑，由分店掌握零售价，只规定在允许范围内，自行采购商品补充货架。计划核定商品损耗率后，对于月终大于月初的库存，经电脑盘点机盘实核对，对数量作出合理性排序，实物保管人按照商品类别，进行库存查询，控制库存商品保本保利期。在规定配送申心职能时，要按照商品供应商分类，区别直配商品和调拨商品两种配送渠道。 1、总店原有库存部分转给分店 2、问供应商新购大货物转给分店 理顺库存商品中清退、调换流程，控制和统一总店与各分店之间的单据操作，可减少互相之间扯皮，货款重复，增加实物保管人责任心，保证库存资金的合理性。 (三)成本费用管理。商品流通企业对已销商品进价成本的主要考核指标是已销商品迸价成本率，它关系到企业盈利水平，也是影响毛利的重要因素，因此应规定每旬各分店上报资金占用报表。其报表格式如下： 以销售成本回收率为基础，计算商品部店用资金情况，控制成本标准，整体上掌握全部资金去向，严格成本核算的统一性，使成本管理保持相对合理水平。同时对各商品进货费用规定标准范围。对各个店的财务资料可通过电脑来全面观察、了解。
传统的业绩评价系统主要以财务指标为主，因为它容易为股东所接受，数据收集较为方便。但公司如果过多关注于财务数据，而无视影响公司成长的其他方面，那无疑是不利于公司的长远发展的。例如，在工业经济时代，资本、土地等生产要素是较为稀缺的资源，企业的成败往往主要取决于所拥有的实物资源。发展对这些实物资源的财务评价指标，有利于企业有效地配置有限的资源，评价管理人员利用资产的效率。但在今天以知识为第一生产力要素的信息社会中，商誉、人力资源等软性资产已经成为决定企业经营成功更为关键的因素，如何管好、用好企业的无形资产，提高雇员的凝聚力和工作效率已成为重要的课题(这可以从当今的人本主义管理思想和实践中得到反映)。因此，必须开发对人力资源和无形资产的评价指标，而这一切并不是仅以财务指标为主的财务性评价所能胜任的。财务指标除了上述的缺陷以外，还有以下不足:
1、财务指标不能揭示业绩改善的关键因素或业绩动因。财务指标是综合性的事后指标，只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价。我们可以从财务指标上判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因。企业或部门业绩上升的原因可能是可控因素改变的结果，也可能是不可控因素变化导致的。如需求上升，竞争对手的退出都有可能使业绩上升，但这些变化都与企业自身的努力无关，不能以此来评价企业的业绩。即使业绩变化是源于企业内部可控因素的变化，也要具体情况具体分析。例如，某一部门的收益指标显示了改善的迹象，但如果这一指标的改善是以削减雇员、降低产品和服务质量取得的，那么本期收益的获得意味着长期利益的丧失，这是得不偿失的。改善收益的可取办法应该是改进内部经营流程、促进雇员的劳动生产率和技术创新等积极手段，只有这样才有利于企业的长期战略发展。所以理想的业绩指标应能够揭示业绩动因。 2、财务指标偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析。在现今这个动荡多变的经营环境下，企业越来越注意对企业的发展作长期的规划，战略管理成为企业管理的新时尚。战略的制定以周详的环境分析为前提。没有对内外部环境的正确评价，企业很难发现自身的相对优势和缺点，所面临的机会和威胁，也就难以在长期竞争中获得战略优势。因此新的业绩评价体系应能满足对外部分析的需要。 3、财务指标由于受到评价对象的制约，不能够及时地对经营情况进行反馈。作为管理和控制的手段，业绩指标必须能够及时地收集和反馈。但利润、投资回报率 (ROI)、销售成本等财务数据的收集往往要等到期末才能进行，因此就削弱了信息的相关性。如果评价对象不限于财务业绩，则可以大大地提高信息报告的频率和及时性。例如，产出率、预算差异可以日报形式报告;机器启动时间、交货精确率、客户投诉率可以每星期呈报;应收帐款、保证金成本、顾客退回等可以每月报告;设计缺陷、质量成本、顾客获得或丧失可以在年度末报告。通过扩大评价对象可以使信息反馈具有层次性，分别满足短期和长期决策的需要。 通过上述对以财务指标为特征的业绩评价体系的分析，可以得出这样一个结论，理想的业绩评价体系应是长期和短期、内部和外部、财务和非财务指标相结合的体系，而平衡计分卡恰好提供了这样一个全面的框架。这一新的业绩评价方法认为影响企业经营成败的关键因素有顾客、学习和成长、内部程序、财务四个方面，因此业绩评价也应以上述四个方面为基础。 1、财务方面。财务指标可以体现股东的利益，但单一的财务评价会给企业的决策带来误导性的信息，只有与非财务评价相结合，财务评价才能发挥更大的作用。在平衡计分卡里，其它三个方面的改善必须要反映在财务指标上。财务数据可以不时地提醒管理者，质量、客户满意、生产率的提高必须得转化为市场份额的扩大，收入的增加，经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事。从这一意义看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 2、客户方面。客户方面体现了企业对外界变化的反映。只有了解顾客，不断的满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。对客户的评价主要包括以下方面:交货期、质量、成本、产品和服务的属性。对于现有产品，交货期是指公司从接到客户订单到把产品送到客户手中的时间;如果是新产品，则还应包括产品市场定位和开发时间。产品和服务的属性则是产品和服务给客户带来的效用。质量、成本都是指来自客户的评价。明确了影响客户满意的因素后，就可以在此基础上建立一系列评价指标，比较典型的指标是:客户的满意度、交货时间、新客户的获得、市场份额、产品和服务的质量，等等。
3、内部过程。内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品 (或服务)为终点的一系列活动。它是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意，股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。现代管理学对内部过程作了细致而绵密的研究工作，提出了许多新的管理思想和技术，如及时制生产 (JIT)、全面质量管理 (TQM)、工程再造(Reengeneering)、作业成本管理(ABM)。而平衡计分卡通过对影响客户、股东、核心竞争力的关键因素衡量，为改善内部过程提供信息支持。 内部经营过程可以按内部价值链划分为三个过程:创新，经营，售后服务。创新表现为企业的确立和培育新的市场，新的客户，开发新的产品和服务。根据生命周期理论，只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润。因此企业必须重视设计创新指标来激励和评价。企业的创新能力可以用以下指标来衡量:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收人的比例、损益平衡时间等。经营是指把现有的产品和服务生产出来并支付给顾客的过程。经营过程一向为企业管理者所重视，但传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标。平衡计分卡则把三者综合起来了。评价经营业绩的指标有:主导时间 (Lead Time)、周转时间、质量、成本、反应时间、返工率等。 售后服务是内部价值链的最后一个阶段，该阶段包括保证书、修理、退货和换货、支付手段的管理。售后服务可以用公司对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量。 4、学习和成长。企业的学习来自三个主要的资源:雇员、信息系统和企业的程序。强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。传统的管理思想把雇员看作是生产的附属物，雇员的任务只是体力劳动而不需要思考。事实上，激发雇员的士气和参与更能为企业作出更大的贡献。这方面的指标有:培训支出、雇员建议被采纳的次数、雇员满意度、雇员保留、雇员生产率。 必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。比如说，为了改善财务业绩，公司必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意;而在时间上、质量上、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进行改进，如降低返工产品，提高售后服务的质量，引迸新的流程等;而以上过程又要求公司投资于雇员的培训和学习，开发新的信息系统。 平衡计分卡揭示的业绩和业绩动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障。首先，通过建立平衡计分卡，便公司把管理重心放在顾客、财务、内部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制定详细而明确的计划。其次，通过平衡计分卡，公司上下得到了交流的机会。在计分卡的制定、计量、评价过程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识。第三，平衡计分卡可以提供及时的反馈信息。及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未然。 当然，平衡计分卡并非十全十美。例如平衡计分卡没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视，而现代企业的成功，所需生产材料的提供者、社区和政府都起着不可忽视的作用。虽然如此，平衡计分卡仍不失为业绩评价系统的一大革新，因为它是一个能对企业的业绩进行相对全面的评价而又不失简洁的评价系统，它能够使管理者仅仅关注少数几个指标，从而降低了管理的信息负担。
