三十六死穴 ITAT被忽略的三个“死穴”



   2007年以来,ITAT及其近似“完美”的经营模式设计,受到企业界、学术界、投资商的追捧,让很多服装经营企业羡慕不已。特别是吸引了中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山(中国)资本、美国CITADEL投资集团等据称高达1.2亿美元的风险投资以后,名声日隆。

  其经营模式的基本操作方式:由地产商提供店铺、服装企业供应服装商品、ITAT负责管理,服装销售收入以分成的方式作为各方的收益,其中:服装供应商获得54%~60%;地产商获得10%~15%,并抵免房租;ITAT获得25%~36%。  

  这种模式下,ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险,赚取资源整合的收益,而库存、租金是服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险,ITAT利用此模式全部规避掉。这种专攻渠道的盈利模式,外有沃尔码、家乐福等百货零售企业,内有国美、苏宁的电器卖场成功经验。这一模式一经宣传,着实很是风光。然而,其中的几个“死穴”却被相当一批投资者、羡慕者忽略了。

  “以邻为壑”的模式设计  

  服装经营的主要风险就是库存,主要的成本支出有生产制造成本、房屋租赁成本。ITAT的经营模式中,制造成本及其衍生的库存风险由生产供应商承担,租赁成本及其衍生风险由地产商承担,ITAT负责资源整合而无风险的享受分成。这一模式让饱受库存、租金、流动资金短缺之苦的服装经营企业羡慕不已,也吸引了风险投资公司的青睐。但是,我们分析经营模式的合理性、可操作性时发现,ITAT没有风险,并不等于经营模式没有风险。  

  对于大多数的服装生产企业来说,一般服装的零售价是成本价加价100%~150%,也就是说,成本大概占服装销售价的40%左右。在ITAT的模式中,这样的成本加上给商业地产的分成10%~15%,再加上给ITAT的分成25%~36%,其留给厂家的毛利也就是20%左右,甚至不到10%。而企业的产品如果进入商场,毛利可以达到40%,相比之下,ITAT模式服装生产企业得到的是极低的利润。

  如果这些企业的服装能销售好,那么它们会选择脱离ITAT,因为它们不会甘心只获得这么低的利润。但是,它们能销售好的几率其实很小,因为按照这种模式,和ITAT合作的商业地产位置一般不好,几乎很难给供货商带来足够大的销售量。笔者曾专程到ITAT北京四惠店、郑州二七广场店以及常州、深圳、上海、吉林辽源等多个店铺调研,看到实际上顾客非常少。  

  面对ITAT的商业模式,对于地产商,由于销售量不足,所获分成很难达到租金要求。因此,在这一模式下,所能吸引到的供应商是实力薄弱的供应商、商圈位置较差的地产商。  

  “合作共赢”的经营模式和“以邻为壑”的经营模式,展示着“天堂与地狱”的差别。

  “没有定位”的市场定位  

  ITAT吸纳的品牌缺乏清晰的定位。  

  笔者曾与ITAT的一位招商经理交流,问:“ITAT的定位是什么,什么样的品牌适合进入ITAT的店铺?”对方回答:“什么定位的品牌都可以!”我不禁奇怪地反问:“你们认为富豪阶层、中产阶层、贫民阶层可以同在一家ITAT的店铺里购物吗?”这位经理的回答是:“当然可以!”

  ITAT目前在国内已经开了近千家店铺,但是这种定位,相信没有多少商业人士敢于苟同吧?

  在一些ITAT的专卖店中,比如北京恒基店里,笔者也看到了一些比较高端的品牌,但是ITAT的问题在于什么品牌都混杂在一起,什么品牌都接受。在服装行业,一个人所共知的规律是,不同级别的品牌加价率存在着很大的不同,因此它们不可能放在一起。在东方广场,一件成本100元的衣服能加价24倍,卖到2400元一件,这样的品牌和低档品牌放在一起,怎么加价? 

  此外,ITAT整个卖场的装潢、陈列、货品不能吸引人的眼球,笔者到过ITAT很多专卖店,ITAT自己上百个品牌的商品以及其供应商的商品,成片地挂在卖场,设计、版型、陈列、色系选择等方面没有多少规律,难以吸引消费者。

  “没有成本”的不菲支出  

  在ITAT模式下,经营方ITAT看似支出很少、没有任何风险,而实质上,其成本费用却绝对不菲。  

  第一,广告费用支出。ITAT的角色是资源整合者,那就要吸引所有资源持有人的眼球,动辄几千万的单项广告费支出是必然的,请代言人、投资昂贵的大牌广告、投资央视等电视台广告、服装展览会合作等等。有消息称,ITAT在香港的单块广告牌费用即达2000万元以上。笔者了解,ITAT参加的北京某大型服装展会,展位很昂贵,国内知名品牌杉杉在此次展会上的特展位,连租金带装修耗费超过千万元,而ITAT参展的面积也很大。此外,作为资源的整合者,ITAT为了提升对各种资源的吸引力,也要在央视(比如央视6套)上持续打广告,这些计算下来,相信ITAT的广告费每年支出该以亿元为单位。  

  第二,工资性支出。ITAT的分账模式下,是要承担店铺员工的工资性支出的,据ITAT宣称其全国员工总数约3万多人,其总部和店铺合计的工资性支出每年不会低于5亿元。以这个工资性支出推算其服装的销售收入,那么如果ITAT销售收入低于50亿元,其经营就会遇到比较大的困难,况且ITAT销售的服装价格和利润本来就低。  

  第三,店铺租金。按ITAT的理想分账模式,ITAT是不需要支出租金,而实质上其租金支出并不会少,因为要想吸引供应商、投资人、消费者以及其他地产商,就一定要有好店铺摆在那里让别的资源持有人看,而好店铺本身就非常抢手,不需要按ITAT的分账方式承担风险,那么拿到好店铺的方式就剩下两种:ITAT直接承租交租金、分账模式下的销售额保底。这两种方式下,ITAT都要承担实质上的巨额租金和经营风险。  

  第四,还有很多支出是难以估算的:出手阔绰的管理费用支出、良好办公环境下办公费用支出、让各界替ITAT说话的公共关系费用支出等等。上述这些巨大的费用支出,在盈利能力不足的情况下,只能靠不断融资补充资金短缺。

 三十六死穴 ITAT被忽略的三个“死穴”
  

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