爱华网中国家电连锁领域一直以来就不缺乏吸引关注的素材。继百思买收购五星电器之后，国美大手笔收购永乐，上演了中国家电连锁领域最大一起并购案，毫无疑问，家电连锁领域的三足鼎立态势已经越来越明显，业界对大中的去向也越来越关注，至此，比较一致的主张是苏宁最终可能会成为中魁者，将大中收归麾下。这两家分别起家于南京和北京的家电连锁巨头的联姻看来只是个时间问题，近期的迹象好像正在逐步验证这一猜想。 笔者曾经在相关评论中就大中去向进行了分析，对比国美、百思买、苏宁，结合大中的发展状况、战略规划、企业文化、地域分布等等各方面因素，我们得出的结论是苏宁收购大中是有可能的。 首先，大中在北京市场拥有很强的市场地位，而考虑到国美收购上海永乐，苏宁战略布局中收购大中就成为了一个顺利成章的选择，收购成功将使苏宁一举成为北京市场的龙头，很明显，大中和苏宁具有区域互补的协同效应；其次，苏宁起家南京，大中起家北京，双方之间竞争冤怨较少；再次，苏宁作为一家上市公司，得到了资本市场的充分认可，并购实力不容置疑。而事实上，这一年来家电连锁领域目睹的苏宁和大中表现也向我们展示了一个越来越清晰的走向。从去年7月国美并购永乐时，业界从战略角度出发，对苏宁收购大中尤为关注，苏宁作为国内唯一有实力与国美抗衡的家电连锁企业，在国美收购上海家电老大永乐后，要想在规模上及影响力上继续与其抗衡，收购北京地区的家电老大大中似乎是最快捷也最行之有效的方式。而且在当时的形势下，大中一方面拿着“永乐合作伙伴”这个烫手山芋，另一方面，面临家电连锁领域整合这个大趋势，如何找到适合自己的发展路径，清晰化企业定位？此时的大中境遇比较尴尬。
不过，在业界纷纷揣测分析不到半个月，苏宁电器总裁孙为民就在南京总部露面澄清，“苏宁和大中目前只是同行间的正常接触，并没有深入探讨过任何有关收购的问题！”但同期大中则表态“不排斥与人合作”，甚至还明确表示了“择优而合”的打算。 今年2月，被并购后的永乐在香港联交所退市，再度刺激了业界的密切关注。而且不久前大中电器总经理宋红还造访了苏宁南京总部与张近东会晤。不过双方都表示，这纯属同业间的正常交流，没有什么特殊含义。 今年4月，苏宁收购大中的传闻再起，并波及到证券市场。在因媒体有关报道而紧急停牌一天之后，苏宁电器发布了让投资者想象空间更为丰富的澄清公告，首次承认大中电器曾向包括苏宁在内的行业内优秀企业提出合作意愿。苏宁也已经委托第三方财务顾问与大中电器进行沟通与交流。尽管苏宁强调截至并未与大中电器签署任何有约束性的法律文件，但当天不错的市场表现充分体现了投资者对苏宁收购大中的预期。 今年6月，一份所谓“苏宁收购大中电器条款书”突然曝光网上，明确苏宁将以30亿元收购大中电器100%的股份。但苏宁和大中都对这份合同的真实性予以否认。 上月末，新一波苏宁收购大中传言再度传出，称收购将在年内完成。甚至有媒体报道称：“苏宁对大中电器的实体资产与盈利能力的核算工作已告一段落，双方即将正式接触，进入收购的实质阶段。由于此前大中与永乐解约后1.5亿元押金的扣还问题尚在仲裁之中，但不会妨碍双方在并购问题上进行实质性交涉。”此次的苏宁和大中当事方都三缄其口，对并购消息保持十分谨慎的态度。 但是并购是资本的胜利，未必是经营的胜利。过去的几年，家电连锁巨头疯狂地攻城略地，这种大肆扩张的举动，在客观上达成了用高密度的门店布局提高本土行业准入门槛、有效阻击外资家电连锁巨头进入的效果。但是，当家电连锁们的扩张逐渐陷入到了为扩大地盘根本不计盈余的非理性竞争地步时，单店销售额与利润率等均大幅下滑的“扩张后效应”便也逐渐显露出来。因此，国美苏宁这些家电连锁巨头们在经历了集体“圈钱”的疯狂扩张之后，对单店盈利能力提升需求日益明显。毕竟，规模不是衡量企业最终市场话语权的标准，持续稳健的经营能力才是企业常青的根基。我们预计，随着中国家电连锁经营的发展，连锁企业将逐步摆脱价格战的困扰，集约式的竞争将取代粗放式的竞争模式，那种单纯依靠价格、拼数量或“吃老本”“拼优惠条件”等的竞争将被视市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代；开放式竞争将逐步取代封闭式竞争，流通领域提供的商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，将有形资产和无形资产的多种竞争要素有机结合起来；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。在新世纪信息流通先于商品流通的时代，连锁企业应树立为消费需求而存在的“经营顾客”的理念，把五星级服务牌做大做强，进而获取“前哨信息”，聚焦主业经营，以占取市场份额。 不管是谁并购大中，首先要解决的问题就是利用当前市场环境顺利实现并购后整合的协同效应。在传统家电市场需求旺盛，行业集中度不断提高的大环境下，家电连锁的竞争将转向单店盈利深挖与服务模式创新，家电连锁应由竞争走向竟合，实现共赢。 一、传统家电需求旺盛，行业集中度不断提高 据统计，2007年1－8月，空调、洗衣机和冰箱等传统白色家电市场销量显著上升：2007年，空调行业1－8月份的销量同比上升12.7%，冰箱行业同比增长24.78%，洗衣机销量同比增长了23.45%，相比2006年都有很大程度的提高。另外，行业集中度程度逐渐提高。2007年前六个月，格力、美的和海尔三家制造商的市场份额提高到49.4%，比2006年提高了4个百分点。集中度的提高不仅提升了厂商的毛利率，也提升了渠道商的毛利率。同时，集中度的提高使得家电渠道商和制造商之间的ERP系统对接更加高效。对市场份额度提高的制造商而言，他们已经不再愿意进行价格战，而希望渠道商能够为自身提供更多的关于市场和需求的信息，以帮助自身降低物流和库存成本。因此，渠道商的传统的价格战必然向综合服务型转变。迎合不同细分市场的需求，也同时是为自己应得更多的市场份额。苏宁目前已经和多家厂商建立了类似的合作关系，如摩托罗拉、索尼、LG、三星、海尔等。对供应商而言，先进的电子商务平台和物流体系能够大幅度节约业务沟通成本，而对消费者而言，客户服务系统一级信息数据采集、挖掘、分析、决策系统的建立有利于实现“以销定产”，适应市场需求。 二、实现商业模式的转变，提高单店盈利能力和持续经营能力 在商业领域流行着这样一句话：一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖苦力。连锁企业作为商业零售领域的一种集团化，规模化生存和发展的经营组织形式，发展和扩张是它生存和繁衍的动力，然而进入到商品同质化严重，消费者选择多元化的微利时代之后，这种发展模式不再“天下通吃”，商家们在进行各自博弈时，都不免要警惕对方销售策略创新所带来的自身赢利水平的下降。达尔文的“不二法则”物种进化论在这个市场经济时代体现得比任何时候都要鲜明。家电连锁企业最后的胜利必须依赖于真正的竞争优势和完善的价值链管理,而店面是支撑其生存与发展的细胞与养分。苏宁一旦完成了对大中的收购，首先要做的实现对门店经营的集约化管理：从人员激励角度提升门店人员工作快乐气氛，运用科学管理流程方法实现销售能力的持续提升，借助“超级管理漏斗”管理方法实现服务能力的持续提升。 三、由竞争走向竟合，实现共赢 苏宁收购大中后，必然会加剧国内家电连锁竞争态势。中国家电零售业从来就不缺少竞争，几大收购事件从某种程度上来说，促进了家电连锁商们商业模式的转型和战略布局理性化，其中一个明显的变化是，家电连锁巨头从你死我活的竞争开始转向一种竟合关系。一方面，国美、苏宁正逐步走出一条内生性增长的发展路径，以增加自己持续发展的后劲。另一方面，国美、苏宁和百思买之间的竞争也日益激烈，各家电连锁巨头的圈地运动还在继续，但差异化发展成为家电零售企业的公识。价格战是家电巨头发家的资本，但是他们已经意识到一味的价格战只会是一条不归路。家电连锁企业，特别是几大连锁巨头，已经开始进行战略调整，摈弃一味的价格战，建立战略利益集团，谋求更深层次的营销协同，以会员制为代表的战略性顾客管理，根据顾客的终身价值和消费层次进行不同的细分，不仅提供价格优惠，更突出服务、品牌，通过增值服务实现顾客的固定化，通过超值服务实现顾客的组织化，建立家电连锁企业的品牌忠诚度。以品牌战略提升标准化管理水平，家电连锁企业开始通过标准化、专业化提升竞争力、建立品牌形象，推动企业精细化管理，全面提升赢利能力和营销模式创新。这些变化都为家电连锁业从竞争转向竟合提供了必要的条件，国美、苏宁、五星（百思买）在相互竞争的同时，保持竟合关系，使得各方利益最大化。 依赖当今科技发展和市场结构的转型，未来家电连锁市场竞争将逐渐趋于理性化，连锁商们竞争焦点将转移到单店盈利能力和企业服务模式创新上。 完稿时又传出苏宁终止对大中的收购，这或许是一种插曲的必然，收购应该只是个时间问题，不管是苏宁如愿，还是国美半路杀出，单店盈利能力的提升与服务模式创新将会成为未来家电连锁的发展主线，这不会是猜想，将是现实。
