爱华网一个摆小摊的、一个夫妻店，让他们为十年八年后的企业发展目标做出规划，显然是不现实的，也是毫无意义的。但他们可以有一定的想法，否则，永远只能是小摊和夫妻店。只有当企业的规模达到一定程度之后，进行系统的长、中、短时间段上协调的决策，才有意义。企业规模越大时，这种作用越大。企业规模相对比较小的时候，所沉淀的资源有限，所涉及的市场范围较小，所以追随现实市场变化进行生产经营取得成功的可能性也大。当企业规模增大时，船大调头就难了。沉淀的资源越多，涉及的市场范围越广，从一个市场转向另一个市场所要付出的代价就越大。
这并不是说小型企业不需要做长远打算和长时间段决策，而是说，规模相对较小的企业，在对较长时间段的发展问题制定决策时，所决策的内容不必像大企业那样具体、全面，更多地是明确一个基本的发展思路，并对这条思路进行选择后守住不放。也就是说，即使是小型企业，如果不作长时间段的决策，不为较远的未来做出安排，也不可能实现其稳定持续发展，只不过它的这种决策可以相对粗放一些。 红星集团的老板建新，之所以获得了了不起的成功，十多年的时间，由一个木工学徒发展成为销售收入近百亿元的家具生产经营企业的老板，不在于他的智商有多高，而在于他明白，一个有所作为的人，不仅要为现在考虑，而且要为将来画蓝图。理想太远大，会因为太飘渺而变得没有约束力，但没有理想是绝对不行的。他刚当木工学徒时，就开始筹划三年后当师傅的事业。他的事业成功，直接源自于他能在脑海中自主地对未来进行滚动式设计和规划。 所以，无论企业规模大小，都不能忽视企业长时间段发展的问题。因为，要想更广泛地抓住机遇，就必须把企业发展问题放在更长远的时间段上思考，并做出决策。关于决策的内容，相对于成规模的大企业，应该宽泛一些，详细一些；相对于小企业，可简单一些。但无论怎么简单也不能把必须面临的问题忽略掉，无论怎么样详细也不能把无法预先思考的问题包容进来。例如，一个企业无论怎么小，也不能不对它三年后的发展目标进行设计和决策。一个企业无论规模多么大，也不可能把五年后的销售网点布局的具体营业场所、门面装饰、柜台摆设都事先规划出来。 决策问题本来都是为未来的行为进行选择，这个未来的时间段越长，我们所能运用的决策信息就越少，所以就要线条粗一些，反之则相反。较大规模的企业，所涉及的资源多，影响大，就有可能对相对较远的未来的这种影响做出判断。规模较小的企业涉及的资源少，市场影响小，相对较长时间段上的影响的性质和程度就难以预测。造成决策内容差别的规模限制直接与这个问题相关。核心竞争力建设，是企业发展的前提，也是企业生存的前提。它为企业提供的是在激烈的市场竞争中维持自己的生存和实现发展的依据。企业的所有决策都应该围绕企业核心竞争力的建设进行。从这个意义上讲，企业核心竞争力建设也就构成了企业经营管理决策的核心，从短时间段决策来看是如此，从长时间段决策来看也是如此。
企业要发展，并且要持续稳定地发展，靠什么？就靠企业在市场竞争中所特有的核心竞争力。 企业规模无论大小，都必须有自己特有的核心竞争力。企业规模大，市场范围大，当然必须在较大市场范围内构建自己特有的核心竞争力。企业规模小市场范围相对也小，但在这个较小的市场范围内，也必须构建自己特有的核心竞争力。如果因为企业规模小，就忽视核心竞争力的思考和建设，企业就会经常处于一种危机经营之中，随时随地都可能被竞争对手从这个市场中排挤出局。 企业的核心竞争力是什么？它就是企业相比竞争对手所独有的，发掘客户需求、满足客户需求的独特的方式和能力。它包括两个方面的含义： 发掘客户价值的能力。即能够在不断发展的社会中，准确地把握客户需求的变化，发掘客户价值。客户价值，不仅仅是包括舒适、安全、方便、经济、耐用等内容的经济福利，还包括客户偏好的满足，使之获得快乐、个性、自豪的满足。 满足客户价值的能力。即直接为客户提供舒适、安全、方便、经济、耐用、快乐、个性、自豪的满足的能力。 在这两种能力中，单有前一种能力是不够的。如果你没有满足客户的需求、增添客户价值的能力，就无法与客户进行交换，也就无法实现企业本身的价值增值。所以，后一种能力相对企业更加至关重要。但并不是说前一种能力不重要。前一种能力是对市场机遇的一种识别，后一种能力是对这种市场机遇的运用。没有市场机遇的识别，也就不可能有市场机遇的运用。但这里所说的市场机遇识别能力和客户需求满足能力并不是销售能力和生产能力。没有生产能力同样可以有满足客户需求的能力，就像耐克公司、戴尔公司一样，没有为自己所有的大规模工厂，但仍可以归结为广泛的客户提供需求满足。 企业的所有战略措施都可以归结为核心竞争力的建设，也就是发展发掘客户价值的能力和满足客户价值的能力的建设。企业决策如果背离了核心竞争力建设这一目标，无疑是缘木求鱼的愚蠢决策。 因此，企业决无论其内容多么复杂，时间跨度多么长远，都必须紧紧围绕企业核心竞争力建设这一核心。
