爱华网外销企业转内销要重视人才培养
从去年开始，随着海外市场环境的变化，外销企业经营压力越来越大。在这种情况下，外销企业纷纷转攻国内市场。但事实是外销企业虽然能够生产出风行国际市场的优质产品，企业身价可超千万和上亿，但是在其拓展国内市场面对复杂的国内市场的竞争环境时，却显得英雄气短、力不从心。外销企业转做国内市场时，往往遇到一个很大的瓶颈——人才瓶颈，再好的产品，再好的战略都需要人来落实，那么外销企业如何突破人才经营瓶颈？
外销企业在外销中一般有几个优秀的业务员跟单就可以了，企业很少甚至根本没有接触过国内市场，对国内市场的销售经验更是无从谈起，企业转型做国内市场对国内市场行情缺乏足够的认识及经验的积累，想突破瓶颈也非易事。然而，对于内销而言，企业在进入市场前必要的市场调研是不可少的。充分了解市场、了解对手，明确企业自身的竞争优势，来进行合理的市场定位，确立自己的主导产品。市场不能凭着热情去做，必须要用经验和实践来说话。目前内销不仅要有销售业务，还要有客户服务，更要有品牌推广等等，这对于外销企业的人力资源要求来说要多很多。
因此，外销企业转做国内市场时，营销队伍的素质和组织结构的建设成为企业发展的关键环节之一，直接关系到企业的发展前途。
外销企业需要什么样的内销人才？
面对国内纷繁复杂的市场环境，相对外销而言，对于营销人员的素质、能力提出了更高的要求（如：图一）。市场营销人员在产品的销售过程中需要具备三种职能：
１、 销售职能：销售人员是市场策略的执行者，将企业的产品在合适的时间与合适的地点将产品销售给消费者，完成企业资金的回收工作；
２、 信息收集职能：是将用户、竞争对手、市场行情的信息及时反馈给企业；
３、 销售管理职能：在销售过程中对经销商、产品、销售渠道的管理。
能力需求对照图（图一）
营 销 能 力 外销人才 内销人才
语言沟通能力 ★★★ ★★★
谈判溢价能力 ★★★ ★★★
基本财务知识 ★★☆ ★★☆
经济法律知识 ★★☆ ★★☆
快速学习能力 ★★★ ★★★
营销理论知识 ★☆☆ ★★★
实践操作能力 ★☆☆ ★★★
整合营销传播能力 ☆☆☆ ★★★
创新能力 ☆☆☆ ★★★
外销企业如何建设销售兵团？
外销企业转型做内销面对的是复杂的国内市场环境。如何依据企业未来发展战略,来建立一只高素质的销售人员队伍，促使他们努力贯彻企业的销售策略和政策，实现企业的营销目标，是企业必须关心的一个问题。
销售是企业战略发展的基石，企业员工是优秀的销售队伍,是企业最宝贵的财富，也是最为关键的一支精锐兵团，更是企业成长的生力军和战斗队。这支兵团长期战斗在市场的最前沿，与企业长远稳定的发展有着密不可分的关系。因此，企业在招聘过程中，选人是销售队伍建设中最为关键的一环。对应聘者的判断不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。外销企业对销售人员聘用和管理要从明确管理目的和销售人员工作的特点出发，运用合理而有效的方法解决好一系列重点和难点问题。
企业如何聘用销售人员
企业在招聘时都十分强调应聘者的相关工作经验，总是希望能找到“销售精英”快速帮助企业带来大客户和高额的销售订单，从而免去对他们的系统培训，为此省下一比可观的培训费用。但是大量的事实表明，即使企业找到了“销售精英”，但随着企业环境的改变、人际关系的改变，企业在实际使用中效果也很不尽如人意。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们接受新环境、新事物、新观念的设置了一道无形的障碍。由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，也会出现聘用越是经验丰富，就越是难于融入新企业的销售团队中。个人行为与企业的销售管理行为冲突越大，也越是容易再次跳槽。
外销企业如何去规避招聘人员中的陷阱呢？企业在销售人员聘用过程中应当根据市场现状、行业特点、销售方式等，归纳总结出适合自己的销售人员选择标准，找出具有良好销售潜质的人选。
企业在聘用人员的过程中对人员的素质、能力提出的基本要求和招聘的渠道分析如下：
１、 应聘人员素质要求要与企业战略目标一致；
２、 应聘人员对企业文化的认同；
３、 管理人员必须具备很强的市场实操能力；
４、 基层人员必须具备基本的职业道德；
５、 基层人员须具备一定的营销能力。
目前，咨询管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者作出评价。
培训销售人员
企业的培训必须依据未来发展战略和目标而定，这样的培训才能为企业战略意图的实施、长远稳定的发展起到作用。培训设计需要遵循以下四大流程。
１、分析企业未来的战略是什么。开展培训活动和其他管理活动过程中，企业未来的战略是最高指导原则和基础。在培训活动的开展中，需要把战略规划落实为具体的目标，包括长期发展目标和短期经营目标，通过目标分解确定营销岗位和各人员之间应承担的工作职责、短期和远期的工作重点及主要目标是什么。战略目标要尽可能的量化和具体化，让每一个营销人员都清晰明了，而不仅仅是一个口号或标语。
２、分析战略对人才的要求是什么。企业对营销岗位承担的工作职责和目标确定后，就需要确定为达成这些目标，企业的人才在未来需要什么样的能力（包括专业能力、学习能力、人员的素质等）。根据目标要求和能力要求，建立销售培训的模板并建立一个评测标准。这个评测标准要分为长短期，长期对人才的能力要求是什么？未来人才的数量和质量？短期需求什么样的能力及具备哪些条件。
３、分析企业现有人员能力的主要差距在哪里。销售人员能力模型和评测标准建立后，用评测标准来衡量现有营销人员的基础水平，能力有哪些，差距在哪里？是知识、技能、还是态度或其它问题？差距有多少？差距还应当包括短期能力差距和未来能力的差距。目前企业培训是否有针对性的在开展，或者是否是最科学经济的办法（如：是否可以通过招聘、内部培养、空降兵团等方式更好解决）。培训并不是解决所有问题的猛药良方，要对症下药才能解决问题。营销人员绩效不高是公司考虑对员工进行培训的主要原因，但绩效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、内部流程、甚至外部环境造成的，这个时候最需要完善的是应该是制度或者流程，而培训此时的作用是有限的。
４、设计针对性的培训。根据企业的战略需求和目前企业人才长短期能力的差距，就可以设计出企业的培训模板和培训解决方案，并确定企业未来的培训重点。哪些关键营销培训能大幅度的为企业发展增加附增值，哪些是目前最优先需要解决的培训，哪些培训是企业需要长期稳步进行的等。根据企业长期发展的轻重缓急来安排培训，这样可以做到资源的合理配置，培训效果显著。如营销人员的产品知识与时间管理是共性问题，通过短平快的培训就可以解决，而象销售技巧则是慢工细活，需要长期逐步培训来提高。
松下幸之助曾说过：“企业最好的资产是人”，员工是企业最宝贵的财富。在当今社会环境下，人才战略已经成为企业的核心竞争力之一。因此，培训对企业未来的战略发展起着深远的影响，也是企业必需坚持的一项长期而艰巨的工作。
企业在培训过程中既不要认为通过招聘销售精英就能解决销售培训问题；也不要指望销售人员听过一两堂大师的课就都能成为销售高手。请记住：营销兵团的组建离不开专业的销售知识培训。不经受专业知识培训的营销团队，更不可能在市场竞争中获得胜利。
激励销售人员
企业的销售过程中，销售人员大多数是单兵作战，工作时间长短不定，并且会经常远离家室，经常面临咄咄逼人的竞争对手与企业用户。在这工作环境下他们有时会迷失为之奋斗目标，失去对工作的积极性。因此，企业在销售过程中需要经常鼓励，刺激销售人员使他们找到自身的人生价值观，焕发出工作激情。如果企业在销售过程中，只是简单地根据销售数额进行激励，要么激励效果不大，销售人员的积极性调动不起来；要么会与企业的整体营销目标背道而驰，而导致企业的战略目标没法完成。这是销售人员激励中的一个误区。
制定销售人员的激励方法，首先要区分销售人员的受激励类型（包括职位提升、能力提升课程、物质奖励等）然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。
按销售人员的惯有的特征可以把他们分为：竞争型、成就型、物质型、惯性型等。
１、竞争型的销售人员是那些表现欲望比同事要强烈，工作能力更强的人。销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。
２、成就型的销售人员是那些有强烈的自尊心，并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战，往往能有效地激发其工作热情。
３、物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。
５、惯性型通常把这类销售人员称为团队里的“植物人”。特征表现为缺乏明确工作目标；并不热衷于优秀业绩的完成和职位的晋升，但到关键时候很注重保护自己的利益；按部就班地度过职业时光的人。对于营销团队而言，有时候对待“植物人”确实比较棘手，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性。
激励制度的建设做为企业考核的重心工作，是为了建立一支优秀的销售队伍，最大限度的发挥销售人员的能动性、创造性、凝聚力。企业一定要有正确的目标观和科学的设计方法，这样建设的激励制度才能为考核服务，为人员成长服务，才能真正达成企业战略，实现企业的可持续发展。
对于外销型生产企业转做国内市场，面对陌生的竞争环境再不能以过去的经营经验和对国内市场的认识，简单的来指导现在国内市场的发展，一定要培养和引进内销方面的专业人才，组建一支高素质的营销精锐兵团，并逐步完善企业的人力资料架构。这是企业能否转型做好国内市场的首要任务，也是企业需要长期重视的工作。
