爱华网中央电视台曾启动了“2005CCTV中国年度雇主调查活动”，通过对互联网网民和线下的50多万份的调查显示，有六成以上的人觉得在工作过程中不快乐。在“挣钱多少”、“工作压力是否大”、“工作是否能体现自己的能力和价值”、“公司的管理是否有序公平”、“在工作中是否得到尊重”、“能否学到东西”、“是否有发展的机会”、“和上司的关系是否融洽”、“公司气氛是否友好有人情味”九大因子的调查中，“工作是否能体现自己的能力和价值”高居榜首，“是否有发展的机会”紧随其后，“公司气氛是否友好有人情味”则夺下探花之位，这样的一种排名足以证明现代职场人士对于成就感、成长感与归属感的看重程度，对于幸福与快乐的追求成了员工工作的重要动力。很多公司响应此次调查倡导的“快乐工作日”活动，在“快乐工作日”，百度职工躺进按摩椅接受专业医师的按摩，星巴克老总为员工斟咖啡，上海大众的员工对着总裁守着的大门狂踢，……
员工不快乐的企业，多数止步不前甚至倒退，而那些环境宽松的企业则常常蓬勃发展。员工快乐指数越高，企业越有活力。不快乐的员工在疲惫中应付，快乐的员工则在激情中创造。就是一个生产线的装配工，心情愉快与否都会影响到工作质量，更不用说那些需要发挥创造性劳动的工作岗位。
聪明的企业考核的出发点，认为员工应为兴趣和自尊而工作。心情愉快的员工可以为企业带来更大效益，而最有价值的就是这些员工本身。如今甚至有的企业把家庭美满当成评选优秀员工的一个条件，因为一个有美满家庭的员工通常会更有工作的动力，有更多的善意与积极向上的责任感。员工工作的最终目的是为了更好的享受生活，如果在连锁卖场重复的工作中，员工无法获得乐趣，没有获得实现他们自己的需求，那么势必影响其工作积极性的发挥和效率的提高。并且，这种因快乐不足导致的“厌业”情绪很容易产生蝴蝶效应，就像一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风那样，感染给其他连锁卖场的员工。甚至乎，使得前来消费的顾客都可能流失，这对于企业来说是一笔巨大的无形形象及有形利润的损失。
因此，要让员工在工作过程中感觉到快乐，并散播这种快乐，影响周边同事以及消费者，让员工快乐销售、顾客快乐消费，进而在员工心目中形成持续快乐高效作业，而另一方面在消费者心目中也能形成良好的企业口碑并传播企业品牌效应。这种员工快乐工作的外部正效应潜力是无法用测量仪精确到小数点位置的，但却无疑是很大的。
那么，我们怎样才能让员工快乐工作，激发他们工作的热情呢？这也许是我们必须要完成的命题。
激励理论梳理
很久以来，我们一直在追求企业管理的真谛，这也许是一个长盛不衰的话题。我们经历过用严格的制度来规范管理，也尝试过用默默温情来感动员工，但我们可曾想过，这一切的一切，也只是为了使企业员工快乐而且高效地工作。换句话说，企业人员管理的根本最终可以归咎到两个字——“激励”！
大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇，疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！
这就是激励的效果！美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只发挥出20%～30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%～90%。可见，在企业管理中，每一位员工都需要被激励。
这个世界，最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情”。
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的到来，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。
作为一个管理者，为了使团体或组织实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或者推动力转变为员工的自动力，组织目标由此变为个人目标的过程。如图3.1所示。
一个人的行为，必定受到外界推动力或吸引力的影响，这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收，转变成一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。
行为科学的发展走过了从“人行”探讨到激励理论探讨的历程。激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成自动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力*激励）。 因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。下边就让我们回顾一下几个主要的激励理论。
1 “投其所好”的需要层次理论
管理寓言：小猴进城
小猴想进城，可没人拉车。他想呀想，终于想出了一个好主意。他在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫来了小老鼠，让他闭上眼，拉长套。又叫来小狗，让他闭上眼，拉短套。他再叫来小猫，在小猫背上系了一块肉骨头，让小猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大家一齐睁开眼。小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面有只老鼠，拉着套使劲地追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得直往前撵。
小猴快快活活地坐在车里，不一会儿就进了城。
看过这个寓言故事，不能不为小猴的聪明拍手称绝。
调动员工的积极性，最重要的是要分析员工的不同需要，为员工设置看得见的目标，让他们感到有奔头、有动力。在这个寓言故事中，小猴分别为小猫。小狗准备了小老鼠。肉骨头，使它们不仅看得见，而且几乎伸手可及。无疑，小老鼠对小猫、肉骨头对小狗都是具有相当诱惑力的，这使小猫，小狗无法不使劲地拉车。
不仅如此，聪明的小猴还想到了小猫、小狗需要的差别，分别为它们准备了不同的食物。试想，如果没有小老鼠、肉骨头做诱饵，小猫、小狗会听小猴的高谈阔论和大道理吗？如果小猴为大家准备的都是肉骨头，那小猫是否还会使劲拉车呢?
人的需求是有层次的，一般要用员工正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级来激励他们。如果你不了解你的员工的需求层级，用低于他追求的层级来激励他，那么你无异于在做无用功。如何来了解自己的员工所处的需求层级呢?马斯洛的五个需求层级会告诉你这个答案!
为了便于分析研究人的需要，美国心理学家马斯洛（Abrahan H.Maslow）在1943年提出了“需要层次理论”。马斯洛认为，人的需要可以归纳为五大类，即生理、安全、社交、尊重和自我实现等需要。
① 生理需要，是人类生存的最基本、最原始的本能需要，包括摄食、喝水、睡眠、住房、求偶等需要。这些需要得不到满足，其它需要都不能起激励作用。
② 安全需要，是生理需要的延伸，人在生理需要获得适当满足之后，就产生了安全的需要，包括生命和财产的安全不受侵害，身体健康有保障，生活条件安全稳定等方面的需要。
③ 社交需要，是指感情与归属上的需要，包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。此种需要体现了人有明确的社会需要和人际关系需要。
④ 尊重需要，包括自我尊重和受人尊重两种需要。前者包括自尊、自信、自豪等心理上的满足感；后者包括名誉、地位、不受歧视等满足感。
⑤ 自我实现需要，这是最高层次的需要，是指人有发挥自己能力与实现自身的理想和价值的需要。
马斯洛认为，上述五种需要，以层次形式依次从低级到高级排列，可表示成金字塔形，见图3.2。
一般来说，只有当某低层次的需要相对满足之后，其上一级需要才能转为强势需要。
马斯洛需要层次理论要求经理们在运用激励时要考虑到人的不同需求层次，从而投其所好。马斯洛的需要层次理论，对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。但是在应用该理论时，也应该看到，人的需要是复杂的，往往不能机械地、绝对地按层次进行划分，也并不一定严格地按上述各个层次逐级去满足。同一个时期内，一个人可能存在几种需求，但总有一种需求占支配地位，这就是强势需求。
马斯洛需要层次理论的主要贡献在于直接或间接地引发了人们对人的需求的三个方面的思考。
① 马斯洛提出的人类的需求会随着经济情况和个人发展的改变而改变；
② 已经满足的需要不再起推动作用，要进行继续的推动就必须注意被激励者目前进一步追求的方面；
③ 有越来越多的人，特别是管理阶层的人对自我实现的需求和期望增加了，虽然其中某些需要在目前条件下是无法实现的。
人的需求具有层次性，因此运用激励措施时，切不可用同一标准和系统对待下属，哪怕是这套标准同样有许多层次，因为即使在同一层次上人与人的需求也是不同的。
在需要的各层次中，生理需要处在最基础的位置。需要层次理论对企业员工激励工作具有重要指导意义，在实际应用时，可考虑以下几个方面：
① 注重调查分析本企业职工需要层次结构的状况，为激励提供科学依据；
② 针对不同层次的需要，采取相应的激励措施，优先满足其最强势的需要；
③ 注意职工需要层次结构的变化，适时调整满足职工需要的管理方法。
需要层次理论要求在运用激励时要考虑人的不同需求，从而“投其所好”，到哪山唱哪山歌，这样才能在下属身上找到最高昂的士气。
2 “两手都要硬”的双因素理论
小案例：为何高薪不高效？
C公司在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
C公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，C公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，C公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？？ 我们很多企业把金钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。可事实上，C公司的高工资却没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结到底出在哪儿呢？
我想，激励的双因素理论应该能给我们一个答案。
1957年，美国心理学家赫茨伯格（F.herzberg）提出“激励因素—保健因素”理论，简称双因素理论。该理论将人的行为动机因素分为保健因素和激励因素两大类。在他们对203位会计师和工程师的研究中发现，员工工作中的满足与不满足之间，并非呈现“满足多则不满足少，不满足少则满足多”的线性关系。事实上，满足与不满足之间有一个“既无满足亦无不满足”的中立地带，称为“零中介点”(Zero Midpoint)。自此点开始，一位员工会受到所谓“保健因素”与“激励因素”两类属于不同层面的因素影响，导致“没有不满足——不满足”以及“没有满足——满足”两种截然不同取向的感受。
第一类：保健因素。保健因素是与人的工作的客观情况有关的一些因素，如工资福利、工作条件、聘任保障、人际关系等。赫茨伯格通过对1844人次职工进行调查研究后发现，当这些因素缺乏或处理不当时，会引起职工的不满情绪。但即使这些因素都具备，也只能防止职工对工作产生不满，而不能激发人们内在的积极性和更多的满意感。这就像卫生条件能保障人不生病，但并不能使人更强壮，仅仅起到保健作用那样，因此称这些因素为保健因素。
第二类：激励因素。激励因素是与人的工作有内在联系的一些因素，如工作的成就、绩效的认可或奖励、工作职责的加强、对未来的期望等。赫茨伯格调查发现，激励因素是影响和促使人们在工作中不断进取的内在因素。激励因素的改善可激发职工完成工作的积极性，使人感到满意；若处理不当，可导致职工的不满意，但其影响程度不如保健因素。激励因素、保健因素与员工满意之间的关系可用图3.3来表示。
只有存在“激励因素”，组织成员的满足感才会增加，激励的效果才会产生。反之，“保健因素”只是把员工的不满足感除去后，恢复原来不满足尚未产生时的状态，是一种消极的回应状态，而非积极的促进作用。这就说明为什么当士气低落时，管理层未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪水，是无法提升员工士气的。
至此，我们应该知道为什么F公司没有实现它的高薪高效的原因了。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
双因素理论提出后，受到许多非议。有人认为赫茨伯格所调查的对象大部是工程师和会计师，不能概括其他类型的职工。如薪金、职务保障等对工程师和会计师来说可能是保健因素而对于一般职工来说则可能是激励因素。实际上，对于激励因素和保健因素，人们的反应是不一样的，对一个人起激励作用的因素，对另一个人可能起保健作用，反之亦然。因此，在实际工作中要根据各人的不同情况，具体分析。
双因素理论对经理的启示是：要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，满足员工多方面的需求。让工作更有挑战，没有人喜欢平庸。不断改善“保健因素”，积极推动和实施“激励因素”，才能激发员工的积极性。两个因素都要抓，两手都要硬，才能保证企业员工健康、积极的心态，努力工作。
3 “勇往无前”的目标激励理论管理寓言：猎骆驼
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠”。父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”
这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，破釜沉舟。这也正是所谓的“有的放矢”——只有有了明确的目标，才会有前进的动力，才可能取得事业的成功！
美国管理学家洛克等人提出了目标设置理论，分析了目标激励作用的各种因素。概括来说，主要有三个因素。
（1）目标难度。目标应该具有较高的难度，从而引发高的激励作用，轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在既有较大难度，但又有可能实现的水平上。高不可攀与轻而易举的目标的激励作用都不大。
（2）目标的明确性。空泛抽象的目标会使人感到盲目，目标也就失去了其导向作用。所以，目标应该具体明确，这样才能使人明确奋斗方向，了解自己的差距，从而达到好的激励作用，提高工作效率。
（3）目标的可接受性。也就是企业目标与个人目标的关系，只有当职工接受了企业目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与企业目标的制定，而不是将目标强加于职工，这样才可以使职工把实现目标看成是自己的事情，从而提高目标的激励作用。
目标激励就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。
人们在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一切都有意义的目标？要想实现成功，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气，不要相信那些瞬间成功的神话。
目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。对工作设定一定的目标难度，并具有一定的目标明确性（目标细化，尽可能量化），才可以提高工作绩效！
4 “不容忽视”的公平理论
管理寓言：狗的困惑
一户人家养了一条狗、一只猫。
狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视眈眈地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，就像一名恪尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护院的工作。
每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，在主人家每一个人的眼里，这只狗都是懒惰的，极不称职的，便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。
猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，也像一名恪尽职守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只勤快、恪尽职守的猫。好吃的自然也就给了它。
由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家惟一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？”家人纷纷附和说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉，你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了，确实是该将狗赶走，再养一只猫。
于是，狗被一步三回头地赶出了家门。自始至终，它也不明白被赶走的原因。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。
仔细留意一下我们生活的周围，员工管理的实践中，这样的故事会经常发生。
员工不是在真空的环境中工作，他们总是在进行比较。如果你大学刚毕业就有人提供给你一份年薪5万的工作，你可能会乐意接受，并且工作努力。可是，假如你工作了几个月后，发现另一位最近毕业的、与你年龄、教育经历相当，所处岗位相同的同事，年薪8万时，你有何反应呢？你可能会很失望。
美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1956年提出“报酬公平理论”。他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而且进行社会比较关心自己所得报酬的相对量，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。 0p／Ip＝Oc／Ic
其中：Op——自己对所获报酬的感觉
Oc——自己对他人所获报酬的感觉
Ip——自己对个人所作投入的感觉
Ic——自己对他人所作投入的感觉
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
(1)Op／Ip＜Oc／Ic
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，或曲解自己或他人的付出或所得，以便达到心理上的平衡。
(2）Op/Ip＞Oc/Ic
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示。
0p／Ip=0h／Ih
其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉
Oh——自己对过去所获报酬的感觉
Ip——自己对个人现在投入的感觉
Ih——自己对个人过去投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降，甚至辞去他们的工作。
(2）Op/Ip＞0h／Ih
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是同事评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。在员工激励中，应该重视公平理论所揭示的员工工作行为动机的激发与公平感的联系，预防不公平感给员工带来的消极影响。
公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。在对职工进行奖酬时，力求做到客观、实事求是，以避免职工心理上可能滋生的不公平感。对于物质奖励的分配，既要体现差别，又要防止出现较大的不公平感，这是一项较复杂的系统工程，因此须加强职工绩效考核和奖酬制度的科学化、定量化。在精神激励方面也存在公平感问题，而且是与人的自尊需要和自我实现需要有关的，应慎重对待，正确引导。加强宣传与教育，使职工能正确地衡量自己和他人，以消除“攀比心理”的消极影响，也是一个重要的方面。
对于员工激励的理论还有很多，比如麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、斯金纳的强化理论等。这些理论都有一个共同的特点，就是通过特定的激励机制和原则来影响人的行为，最终实现员工工作热情和绩效的提高。
总之，当员工的努力程度和他们所受的激励有效结合起来的时候，他们才会甩开膀子，迈开大步，为你效力！
节选自《复制连锁帝国》（著者：马瑞光）
