爱华网“格力模式”的前世今生 2006年11月，格力电器被评选为世界知名品牌。这也是中国最早也是唯一获此殊荣的家电企业。
2006年8月，全球知名商业杂志《福布斯》中文版首次针对中国大企业进行调查，并推出100家“中国顶尖企业”排行榜。格力电器位列榜单第37位，也是家电行业入选的仅5家企业之一。 2005年12月9至10日，在商业部主办的“全国自主出口品牌建设工作会议”上，珠海格力电器被授予“中国出口名牌”。 2005年“上证风云榜”首期上市公司100强榜单正式亮相，该榜由“中国100强上市公司”、“盈利100强上市公司”、“销售收入百亿榜”、“绩优公司榜”和“持续高增长公司榜”五榜单构成。珠海格力电器股份有限公司（简称：格力电器 000651）成为全部入选五个榜单的仅有9家上市公司之一。 2005年著名证券机构申银万国研究所公布，格力电器（000651）是沪深两市连续十年实现持续增长的仅两家上市公司之一。 …… 在格力，这样的奇迹和荣誉还在继续。 我们不禁要问，在家电市场竞争日趋激烈，在家电企业与零售巨头关系剑拔弩张，在商业化精神不能面面俱到，在市场需求变化呈现不断升级的今天，格力电器凭何取得如此多的成功？ 答案有很多，但我们无法否认的是格力电器迈出商业化冲动的步伐在其光辉篇章上写下的一页。 岁寒，而知松柏之后凋也。格力电器的商业连锁之路经历了褒贬非议，然而它依然是成功的。 一、格力商业连锁发展之初 格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（GREE）。在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开拓“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年，公司的业务急速扩张，并于1994年实现产销量全国第二。但是这一段时间，格力电器的销售管理显得很混乱。 1994年底，出任公司经营部长的董明珠针对当时公司销售管理混乱的状况，大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。 1996至1997年，格力在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占市场份额，开始竞相降价，拼得你死我活。几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家痛肉，厂家痛心。 1997年，有感于代价的惨重，这四家自愿走在一起在时为格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共退，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上；从本质上而言，就是区域内的竞争者通过合作利用自身的市场定价权从而取得收益的最大化，如石油输出国组织“欧佩克”等。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。无疑把渠道、网络、市场、服务全部实现统一将对格力更为有力。 至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，市场也逐步规范、完善了，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也自然分享增长带来的收益。 随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与市场激烈竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。 从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年的接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。 至此，“格力模式”开始被人们斤斤乐道，很多人都把“格力模式”集中在“厂商合作模式、营销模式”领域内进行讨论，这一定程度上掩盖了事实的真相。从经营层面来分析，格力模式又有着柳暗花明的感觉。实际上，所谓的“格力模式”，其本质就是连锁经营的模式。 渠道发展一般会经历以下两个主要阶段： 1、 批发时期。 由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主题位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通； 2、终端服务时期。 竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端作用开始突显。自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主； 与此同时，随着终端的日趋重要，一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁经营的模式，复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本开始崛起，如家电连锁业的国美和苏宁。 连锁经营是企业的一种行为方式，与企业开分公司和办事处，有类似之处，连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的产物。商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可，格力的连锁模式运作，也无可厚非。 我们将连锁经营称为一次商业革命，是一种“大流通”。如果非要将消费终端划分为“新旧模式”的话，连锁经营应该称之为“新”，如此看来，“格力模式”与“美苏”的连锁家电大卖场同是连锁模式，“格力模式”的诞生可谓顺势而为。 二、格力模式的“多米诺”效应 “股份制区域性销售公司”独特模式为格力带来了屡屡胜利。然而，考验格力的是该模式的稳定性。 维系厂家和经销商之间的纽带是利益，而一旦这种模式在某个区域出现震荡和摩擦，引发的多米诺骨牌效应必然会对格力产生重大影响。 2001年空调市场的竞争首度出现白热化趋势，价格战层出不穷，999元、888元的低价机开始让消费者眼花缭乱，而配合技术、概念、炒作、服务等各种营销手段一浪接着一浪，让商家整个找不着北。就在这种情况下，格力却遭遇了一次来自其引以为豪的渠道“兵变”。 2000年末，董明珠认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。湖北销售公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里，双方的合作波澜顿起。 2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，而当时湖北格力的总经理郎青得到通知仅在前一天上午十点。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，亦即闻名业内的格力“湖北兵变”事件，第一块骨牌倒下。 几乎同时，多米诺骨牌效应随即彰显，安徽和东北一些地区的销售公司也相继发生内乱。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25％，该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。据知情人士透露，2001年4月16日下午，格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家，安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，并不准其办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与余志华等人发生激烈争执。其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止其对余志华的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。2001年4月24日，董明珠被“扶正”为总经理。就在董明珠大权在握的当天，安徽格力发出全体员工致总经理的公开信：“我在哭，美的笑，海尔哇哇叫，众多品牌一起喊：要要要！！！” 这一系列内讧事件使格力的“股份制区域性销售公司”营销模式遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功的避免了销售业绩的下滑。 三、化解利益冲突的推手 这一连串的波澜无疑给董明珠敲响了警钟。利益是合作的目的，但一旦以利益为中心的经销商控制的销售公司过于强大，就有可能威胁总部，欲自立门户？ 为了加强对于“股份制销售公司”的控制，雷厉风行的董明珠开始主动出击，在03空调冷冻年度末期的8月，董明珠开始削藩，格力增持广州、深圳等分公司的股份。 第一步，格力首次向分公司注入“真金白银”，增持两个分公司的股份，格力将在原股份制销售公司中占据80%以上的绝对股权，达到控股目的。而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力拿下。 第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。前董事长欧阳权已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从8月19日起开始休假。吴卫平此前是广东东泽电器总经理，4个月前刚刚被董明珠请至格力。吴卫平说，早在7月份，这种变革就已经开始。 第三步，重新划分销售区域。将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。 广州和深圳两地销售分公司经过8月份的这次调整后，格力电器总部对其控制力明显增强。 至此，广州、湖北、安徽等销售公司都已进行调整，格力股份对其的控制处于主导地位，三地都出现了销售增长，其中湖北就增长了40％的销量。格力的推手已基本化解了这场人心惶惶的危机。 从连锁的角度来讲，所谓的“削藩”实际上是格力将区域分公司控股，将各区域分盟主变成直营分部，加强对于加盟连锁专卖终端的掌控，实为强化连锁平台，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生，也许有一天就像计算机行业的DELL，我们很难把他简单的归纳为制造业品牌，还是一个商业品牌。 当然，或许格力并无如此大的野心，但，格力如果不做充分的准备，似乎也不合常理，就连商务部都出台了《管理办法》(零售商与供应商进货交易管理办法)进行厂商行为的规范，对于商家的某些收费进行规范，虽然，苏宁掌门人张近东在深圳接受某媒体采访时，还一再强调商务《管理办法》主要是针对一些在华的外资零售企业，如普尔斯马特等，我想众多家电厂家很难苟同，格力如此削藩，强化连锁平台，实属正常，如果没有如此的家底，当然也就很难出现随后的“美（国美）力（格力）角力”。 四、零售市场的博弈与格局 近些年，家电连锁巨头迅速崛起，连锁大鳄国美跑马圈地的速度也逐渐提速，但是如何处理好日益恶化的供应商关系，迅速膨胀连锁平台的管理整合，以真正发挥出“大流通”的优势，成为了国美必须解决的现实问题； 我们先来看看以下数据： 2001-2004年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅，国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。 公告显示,2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%；这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。 所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用，难怪有人惊呼，国美电器成了黄光裕的提款机，国美电器是一种“类金融”的组织，不过连锁模式本身就具备广大的资本运作空间，问题是依靠自己垄断终端的优势盘剥和压榨供应商的利润是否符合连锁经营的初衷。 当格力看着日益强大的连锁家电大卖场，名目繁多的各种进场费用，渐趋博弈劣势的家电厂家痛苦处境的时候又会作何感想? 既做制造又渗入零售终端的格力深知自己与连锁大卖场的微妙关系，但这并不表示它在利益对抗中甘败下风。 2004年2月17日，成都国美召开发布会，通告成都当地空调经销商，将执行国美电器 “空调大战”计划，并明确表示国美将出资200万元用于这次活动。 随即，2月24日成都国美对几乎所有品牌空调进行大幅度促销，其中有一款格力空调降幅高达40%，为所有品牌空调降价之首，因此格力向成都国美正式发函，要求国美“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价。交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货。 狭路相逢勇者胜。国美几乎处于家电零售的垄断地位，格力有其连锁专卖网络垫底也不示弱。颇有底气的争吵自然开始。 国美讲，我们讲的就是价廉物美，是一种“点对点”的低成本运作，是先进模式的代表，“格利模式”已老朽也，必须以我们为主，一幅消费者的代言人；格力应声还击，你国美对于供应厂家的压榨已到令人发指的地步，颇有“我已忍你好久了”后的爆发。 3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系，斗争升级。 如此局面实属正常，对于经营连锁家电大卖场的国美来讲，格力只是千万厂家中的一员，有你五两，没你依然是半斤，岂能让你坏了规矩，底牌自然强硬；对于拥有强大专卖连锁体系的格力来讲，90%以上的销量已经有所保障，与国美的合作只不过是连锁专卖网络之外的一种补充而已，心中当然不虚，既然都无所谓，决裂成为必然结果。 3月11日国美在全国卖场清理格力空调，格力的讲法是退出国美。双方决裂。3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元，并同时加强与苏宁等大型家电零售连锁企业的合作。国美与格力的矛盾到了白热化的程度。 国美格力决裂顿时成了新闻热点，各色人等开始奔走相告，一时间，“国美格力角力”成为媒体头版，各种观点百花齐放，概括一下，当时营销界有两种观念： 其一，格力必败，原因是格力代表的是传统的渠道模式，已廉颇老已，国美是新兴家电连锁模式的代表，二者角力，胜负自然是“新胜老”，持此类观点的人群颇有主流地位的意味； 其二，格力应该这样做，甚至拍手称快，颇有劳苦大众翻身做主人的欣慰，毕竟在近些年的厂商博弈中，商家收取的名目繁多的费用早令厂家不堪重负。 上文已有提及，实际上，二者是同一种模式，如果我们非要找出“格力模式”与“国美模式”的区别的话，也仅仅是连锁经营模式下的两种不同的家电连锁方式而已，有两点不同： A：国美的家电连锁是商家连锁，所以容易被大家理解，且目前以直营为主；格力的连锁是厂家主导的一种连锁，是厂家利用连锁方式进行渠道商家资源整合的一种结果，目前属加盟连锁。 B：国美的连锁是一种家电大卖场的连锁，经营产品结构已号称3C；格力的连锁是一种家电专卖场的连锁，专营格力空调，二者在业态上有所不同。 如此看来二者本是“同根生”。 不断内省和加强管理的格力在经历了一个个风口浪尖之后仍然看似闲庭信步，处世不惊。 首先就是通过增资扩股，继续自己的所谓“削藩”步伐，加强了对各地分公司的控制力度，通过分公司再加强对专卖店的控制力度。 同时，为渠道商提供更好的服务，对专卖网络的规范管理及销售能力进行全方位的提升，包括店面装修，导购训练，服务训练，格力就在全国拥有了很多店面整洁漂亮、统一门面、服务规范、周到服务的专卖店。同时加强三、四级市场的布点力度，据统计，格力专卖店全国已有数千家，这是格力为了应对家电连锁大卖场疯狂开店所布下的一张天网。格力的内功修炼看来已炉火纯青。
五、格力模式的现状
如文章开篇所讲，截至2005年11月1日，多数家电行业上市公司已公告或预告了今年第三季度经营业绩：空调企业整体利润呈下降趋势，行业洗牌正在加速。 青岛海尔（600690）前三季度净利润同比下降了25%，恶性竞争依然激烈和原材料价格持续上涨是利润大幅下降的主要原因。老牌空调巨头春兰股份（600854）日前也发布了业绩预警，称前三季度业绩将下降50%以上； 格力电器（000651）却一枝独秀，三季度业绩同比增长30%。 如此看来，与国美的分道扬镳并没有对格力有多大影响；其实，“格力模式”的前世今生一直以来就是“新”模式，是一种加盟连锁模式，是一种“大流通”，与国美同出连锁名门，取得如此佳绩也并不意外。 格力渠道的加盟连锁方式将走势如何？最终取决于两个字：“快、稳”。 1、“流的快”，实际上是个效率问题，是一个管理问题，也就是连锁网络管理效率的问题，格力或许在这方面需要下些功夫，毕竟格力空调还只是制造业品牌，有些专卖店的运作还不够规范，很多内容还欠缺连锁复制的神韵，这将是“格力模式”的红旗能打多久的关键所在。 2、“流的稳”，也就是节奏掌握问题，本质上是个战略问题，超常规的发展往往可能为自己掘下坟墓，这是个发展与规范的权衡问题，格力一直以来的稳健应是值得信赖的。 可以预料，格力渠道未来的任何调整将很难跳出这一框架，忠诚加盟网络的打造和升级会是格力渠道发展的主旋律。 实际上“格力模式”不是一种简单的“渠道模式”，它已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁经营模式。 虽然,格力一直在声称工业精神,实际上商业化的介入与冲动已成为制造厂家的标版,最近格力电器发布公告称，经珠海市政府和国资委的批准，格力电器大股东珠海格力集团公司已于本月25日与河北京海担保投资有限公司签署了股权转让协议，转让其持有的格力电器 股份中的8054.1万股，占格力电器已发行总股份的10%。权益变动后,格力集团仍然持有格力电器29.74%的股份，是格力电器的第一大股东。 公告同时显示，河北京海担保投资有限公司是由格力电器重庆、河南、河北、山东等10家销售公司合资注册成立的公司。据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占据格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。 如此看来, 格力的商业化冲动在深度方面又有所突破,一个产、销一体的连锁专卖平台正在强化与膨胀。 当然,格力的连锁经营网络能够取得成功与格力空调专卖店产品专业、服务方便、细腻贴心、周到及时是分不开的。同时幸运的是空调早有“三分产品，七份安装”的讲法，专业化要求很高，专卖店才可大行其道，很难想象TCL电视专卖店会有存在的价值。 对于格力来讲一、二级已有相对完善的网络，需要的是专卖网络综合规范与提升，以保证90%以上的销量，有无国美，影响甚微，而在三、四级市场格力应该大有可为，加强修炼，加盟整合或可造就王者风范。待续......
