爱华网“多元化”与“专业化”的是与非 我们在企业群落中,即看到了”多元化”的成功案例,又发现了”专业化”的优秀企业,连锁专卖的众多企业似乎在验证一种多元化的价值,一种很典型的向下游延伸的多元化,或许优秀与否的关键并不在此,关键是这种所谓的“多元化”能否很专业,具备市场竞争力应该是核心所在. 在现代企业管理理论中，多元化与专业化一直是一个研究的热点问题。随着商品经济的发达程度提高，多元化与专业化有两层不同的涵义。
其一是针对于企业的产品和行业而言的多元化，也是经营层面的多元化，即更侧重于“产出”的概念。关于经营层面的多元化，以下有详细的阐释。 其二是针对于企业的收入来源层面的多元化，也是运营层面的多元化，即更侧重于“利润”的概念。对于众多的家电制造企业而言，该多元化一般就是其渠道多元化，如厂家自建渠道、与经销商合作等。 专业化的两层涵义与多元化的涵义相对应。这样的划分的目的是避免本书在谈论多元化概念的时候对读者产生歧义，多元化与专业化的是与非也更能够让人理解。从上面的释义也可以看出，两种多元化并不相同。本书中所指的多元化即是指上下游的多元化。 一、经营多元化和专业化 一般认为经营专业化可以将有限的人力物力投入激烈的市场竞争，同时采取聚焦战略，在某一个方向上取得核心竞争力，历史上很多企业亦是采用这种策略，如Intel，其目标就是做专业的微处理芯片生产商；而因为专注，所以成功。如果专注，小市场亦可以做出大企业，甚至是创造出一个大行业来，如台积电，鸿海等，今天的代工行业正是在他们的开拓下创造出来的。 因此经营专业化有力于企业发展，然而另外一种观点认为，多元化可以发挥不同行业的协同效应，如品牌优势，节约管理成本，减少采购成本，利用相关技术，如现在很多汽车采用一些航空领域的技术，极大地提高了汽车的技术水平。同时多元化可以降低企业风险，抵御某些行业遇到的一些暂时性的冲击，而对于专业化企业来说，到市场危机来临时很大抵御，从而企业的经营将遇到很到困难，因此多元化似乎对企业经营更有利。总的来说，经营多元化有以下几种模式： 1．相关产品多元化。 即围绕自己的核心产品或业务进行扩张，寻找与原有产品相关的行业进行扩张，在家电行业普遍进行的是相关产品多元化战略，如海尔，从冰箱到空调等白色家电，进而扩展到黑色家电，通讯产品，小家电，目前海尔可以生产上千种产品，记得张瑞敏曾经说过，我希望一个房子里，除了墙壁之外，所有的产品都是由海尔提供。而国际上知名的家电集团亦是采取相关产品多元化的战略，如索尼，松下，三星产品基本囊括家电，通讯，娱乐的所有产品，成为一家庞大的综合性集团。相关产品多元化有如下好处。 （1）多种产品可以共享一部分零部件，很多时候，相关产品的零部件很多是通用的，从零部件管理上来说，零部件共享可以减少管理成本，同时由于零部件的大量采购，可以降低采购成本。 （2）相关产品的大量生产，可以实现技术的共享，相互支援，如索尼爱立信的walkman手机就是结合爱立信在手机方面的技术与索尼在walkman技术的典范，从而帮助索尼爱立信重新在激烈的市场竞争中取胜。 （3）同内产品的大量生产可以更好的实行产品营销，在销售上可以互相支援，在未来，很多消费者希望厂商可以给他们提供一站式服务，如人们在采购完电视以后，希望能够同时提供音响方面的产品，这样出自同一个企业的产品，既节省了消费者的时间，同时产品之间又能更好的融合，因此，一个有着完整产品线的企业可能比单一产品企业更有竞争力。 2．跨产品，跨行业扩张。 在这方面做得最好的是GE,从最初的电器厂商，到今天的综合王国，GE的涉足的行业包括发电设备、航天部件、汽车部件，塑料产品、金融，保险、娱乐等。GE涉足的行业中，除了金融、娱乐没有做到行业领导者外，其他的行业一般都作到了行业前三名，因此GE也成为有史以来多元化最为成功的企业，而GE的CEO韦尔奇也成了今天全球企业家膜拜的偶像。一般来说，多行业扩张是最难的，也是最少做得成功的。 总体看来，企业在产品上基本不会走专业化道路，只有一些特殊的行业会是例外，如煤矿，它单一的产品只有——煤。企业在经营层面上面临的更多是行业的多元化与专业化。本书所提出的制造企业的商业化冲动概念可以说成是一种企业上下游多元化或者是制造行业和零售行业的多元化。 二、制造企业缘何上下游多元化？ 读者对制造企业上下游多元化的现象应该习以为常。最为典型的是家电企业在国美、苏宁等连锁卖场崛起后纷纷竖起了进军零售行业抢占终端的大旗。还有众多行业也参与其中，如开篇所提到的建材、照明、鞋服、家具、家纺等等行业，比较典型的是格力，其向下游扩张具有一定的代表意义。后来的美的、TCL、华帝等基本都是受格力在市场上先发制人的影响。 格力与国美交恶之后决定要建立自己的渠道连锁，而在之前家电行业选择这条路的企业特别少，格力很难找到学习的对象。格力的上下游多元化已进行了数载，经过事后仔细分析，格力当初向渠道进军，有一定道理和缘由。 1．家电企业与零售垄断力量博弈的结果 中国家电销售行业最大的一件事便是家电连锁的兴起，国内家电销售行业一直比较混乱，到今天为止，家电连锁仍然是家电行业最重要的销售渠道。现在不管是国内的家电企业还是国外的家电生产商进入中国市场，必须考虑的是与家电连锁合作。家电连锁已经是一二级市场的主导力量，也是家电零售市场上的垄断力量。 然而国美等家电连锁商在与家电企业打交道时过于强势，因此家电企业面临一个两难选择。曾经有句话这样说：最糟糕的事情是你与沃尔玛合作了，更糟糕的是沃尔玛不与你合作。目前在中国家电行业，尤其是在一级市场上来说，这句话同样适用，即与国美合作无利可图，不与国美合作更加糟糕。家电企业与连锁商家是爱恨情仇的关系。然而这是否意味着家电厂商必须与国美合作？家电连锁虽然是市场的主导力量，但是并不意味着家电连锁已完全控制了市场，据统计，我国家电零售企业超过3万家，美国不足1000家，其中市场占有率前四位占90%，日本亦是前五位占绝大多数，而中国市场占有率前五名占20%，因此目前家电连锁并没有在市场上占据绝对统治地位，意味着家电企业还有更多的其他选择。 家电销售行业的混乱局面意味着厂商的机会。首先由于市场格局至今未定，家电厂商与销售商没有稳定的关系，各大家电生常商必须有自己的渠道，这样才能不完全受制于人，格力理所当然要加强自己的家电销售力量。当原来的合作模式无法达到最优，自然要重新定义模式；其次格力本来就有比较强的自建渠道，通过在渠道发力，既可以更好的支持其制造业务，同时亦有可能在混乱的家电销售行业分一杯羹。在这种情况下格力加强渠道建设，合情合理。 2．国内不成熟的商业环境 在国际上比较成熟的市场上，一般流行的是专业化，很多厂商都是专注于制造，品牌管理这一块，而对销售则是交给专业的商业企业打理。而在发展中国家，由于市场发育不够完全，在很多方面，市场分工不是很明确，商业资本还不是很强大，很多时候都是属于制造企业的附庸。目前中国比较大的企业多集中在制造领域，而国外，更多的大型企业多诞生在第三产业，如金融服务，商品销售，沃尔玛更是多次成为全球最有价值企业。因此制造企业普遍介入销售的比较多，且由于不激烈的市场竞争，厂商很容易在竞争中生存下来，因此比较流行企业集团，多元化管理模式，制造企业经常深入到商业领域，在这种情况下，企业的“三心二意”反而支持了企业的发展，这是因为制造企业在商业领域的力量相对于企业的一只眼睛，可以很好的把市场特点，消费者的心理特点，反馈到厂商来，从而帮助企业在产品设计，制造，销售中取得成功，同时好的渠道也可以帮助企业更好的销售产品，发挥协同效用。因此在不成熟的商业环境下，格力进行向下多元化扩张是有一定道理的。 甚至可以毫不夸张地说，在中国不成熟的商业环境下，企业只限于产品制造难以避免被市场所淘汰。 3．资金链的价值 国内家电企业的资金历来是稀缺资源，这与行业特点和资本市场发达程度有很大关系。家电企业涉足渠道连锁，既可以获得一部分原来被家电连锁卖场盘剥的利润，也可以减少资金被家电连锁商家的占用，加快资金周转，提高经营效率。而在未涉足渠道连锁之前，企业往往为资金链的不完整和融资事宜禅精竭虑，即便如此，依然不能根本地解决问题。显而易见的好处，使得众商家闻风而动。 4．多元化是为专业化服务的 现在的家电企业竞争多是同质化的竞争，没有一家企业掌握了行业的发展方向，拥有核心技术。格力也是如此，格力的核心竞争力在于良好的渠道。因此格力在渠道方面的多元化是为了巩固在空调这一主要业务的地位的举措，因此格力的上下游多元化是必须也是必要的，正如联想集团不断优化其渠道一样，格力在家电销售的发力也是为了加强渠道建设，为其在制造行业的长远发展打下坚实的基础。 资料：格力专卖店上下游多元化道路 在各大家电生产企业中，格力是比较独特的，自从2004年格力与国美交恶以来，格力一直都是坚持以自建渠道的发展方式，其所创立的区域销售股份有限公司的形式为家电销售模式的创新走出了一条新路，随着格力自身实力的不断壮大和家电销售的环境的不断变化，格力正在不断的介入家电销售领域，先参股格力广州、深圳的销售公司，调整格力在各地销售公司的参股比例，同时增加各地专卖店的数量，目前格力在全国的专卖店超过2500家，同时加快开发三四级市场，最近据传格力将向格力在各地的经销商定向增发十亿元，从而将格力更多的与经销商绑在一起，种种迹象表明，格力已经不满足与其在家电领域的单一地位，意图更多的介入家电销售这一块，从而将格力由一家简单的家电制造企业变为一家综合性的集制造与销售一体的大型多元化集团，如此看来，格力是在进行一种向下的纵向多元化扩张，显然，格力现在已拥有“格力空调”这一制造业品牌，同时亦拥有了“格力专卖店”这一商业品牌，“格力”品牌的制造业性质与商业性质的边界已经模糊，格力的多元化格局已初步形成，如此看来，所谓的“自建渠道”实际上完全可以理解为是格力的一种多元化战略，只不过不是我们长见的横向多元化，而是一种纵向多元化。 根据中银国际做出的研究报告指出，格力2006年的销售收入增长强劲，并且预计格力在2007年，2008年仍将保持一定增长，同时格力的净利润也将稳步上升。投资摘要 年结日 12月31 日 2004 2005 2006E 2007E 2008E销售收入 (人民币 百万 ) 13,833 18,248 29,939 29,206 34,171净利润(人民币 百万) 421 510 612 692 755 这一切似乎表明格力的多元化扩张路径是正确的，格力能以此增强其市场竞争力，走上一条快速稳定发展的道路。然而格力走到这一步，只能说明格力在前一阶段的经营策略是正确的，未来中国家电行业，无论是从制造还是从销售来看，都面临着洗牌的局面，格力能否在新的一轮竞争中脱颖而出，成就一个新的家电王朝，仍有待时间的近一步考验。 三、上下游多元化与专业化的是与非 总体来看，家电企业上下游多元化要优于专业化。以格力为例，其多元化道路至少给其带来了四点好处。 1.满足了产品发展的需要 今天的中国家电销售行业，已到了洗牌阶段，自从格力与国美分手以来，格力与国美都今非昔比，今天的国美已经占有了一级市场的15%，随着国美对国内家电连锁企业整合步伐的加快，今后国美在一级市场的力量还要加强，而失去国美的支持，格力必须找到一个可以有力的销售渠道，而格力一贯采取的是自建渠道的模式，对于企业经营模式来说，一般来说很难进行转型，即企业经营模式是不可逆的，就像hp虽然一直希望发展直销业务，然而船大掉头难，到今天为止，hp仍然保持对传统渠道的依赖，而dell却一直希望摆脱其低端产品提供商的形象，虽然在渠道建设中花了不少力气，直销仍然是dell的主要销售方式。因此，走到今天这一步，要格力抛弃原有渠道，重新投入国美等家电连锁的怀抱是不可能的，所以，格力已经别无选择，只有继续打造原有渠道，加强其在渠道中投入的力量，进入销售领域，实现多元化扩张。 2.满足巩固市场地位并开拓市场的需要 格力虽然是产量第一，但是领先优势不大，格力的市场分额只是略多于海尔等厂商，如果海尔放弃其高利润率策略，格力市场第一的地位并不容易保住。因此到今天为止，格力并没有在空调领域取得绝对优势，格力仍然需要花大力气加强其在空调行业的地位。相对国外厂商来说，格力没有核心技术，即空调最重要的部件压缩机技术并不在格力手中，格力若要继续扩张其在市场中的份额，并不容易。而格力唯一的优势便只有其在渠道中的牢固控制力，因此格力要想继续领先其他厂商，必须大力加强在渠道，更深入的介入商业领域。 3.顺应了资本扩张的要求 目前的格力经营状况良好，其每年盈利并不是很多，更深介入渠道，首先是保证了格力原有销售渠道的稳定，其次可以从销售中，取得大量的现金流，增强格力的资本运营能力；销售相对现在家电行业薄利的局面，家电连锁商却是如日中天，介入销售领域也是提高公司盈利能力的需要。 4.规避了横向多元化扩张的阻力 格力发展到今天在空调行业已经取得一定地位，似乎可以将产品进行横向扩张，介入其它家电制造。然而现实是，目前中国家电行业处于惨淡竞争的行业环境，家电行业价格战不断，市场供大于求，众多巨头挤在一块，争得头破血流，目前各大行业都有竞争力很强的企业，格力要向这些行业扩张，前景并不为人所看好，所以目前来说，格力并适合向其他产品扩张，格力曾经的尝试就是最好的明证。 总的来说，格力向销售领域的扩张，既有保持企业竞争力的原因，也有扩张市场影响力，做大做强格力的希望，格力的扩张即是迫不得已，也是势在必行。 但是上下游多元化的不利影响是企业涉足一个新领域，机遇和挑战同时并存。由于在渠道建设上都是大手笔，可能面临着失败的结局。企业究竟是采用自检渠道还是与传统渠道合作的方式都需要一步步探索，并且对不同的企业模式也会不同。更为重要的是企业与合作方如何分配利益将是一个核心和有待解决的问题。 但是，对于制造企业的上下游多元化，业内很多人都表示出了担忧。 2005 年，以国美、苏宁为首的家电连锁大卖场加速跑马圈地，均称“完成一级城市布局”。一时间，包括大中、永乐、五星等在内的家电卖场如天女散花般洒向大江南北。但与此同时，家电卖场在一级城市的拥紧与三四级城市的空白形成鲜明对比，在竞争激烈的空调业，已有企业率先挺进尚未被渠道大鳄占领、市场增长又十分迅速的三四级市场，力争在那里占据开辟乡村市场的根据地。 2005 年 4 月，美的启动了“星火燎原”计划，计划花 1 亿元在全国几万个乡镇发展 1 万个经销商，抢攻三四级市场；5 月，志高空调针对三四级市场发布“乡镇总动员令”，宣布首期投入1.5 亿元建千家样板店；6 月，TCL 推出“幸福树”家电连锁计划，将以特许加盟的形式挺进三四级市场。 空调企业力挺三四级市场，并力争自组渠道，在一定意义上是在摆脱对大卖场的依赖，那么，家电企业如要摆脱对大卖场的依赖，是否必须要自建渠道？对于甩掉国美另辟蹊径的格力渠道模式，家电企业可否效仿？ 2002 年由国美擅自对格力空调降价引起的格力叫板国美事件，至今在业界仍讨论不休，格力将国美从其销售渠道体系中根除曾备受争议。虽然格力电器总经理董明珠表示，格力空调在离开国美的几年中，一直保持年营业额几十亿元的增长速度，但是，格力的股份制区域销售公司渠道策略仍被认为是落后于专业连锁家电卖场的传统渠道模式，在媒体与专家的眼中，格力对渠道的选择以及与国美的一味对抗甚至是带有情绪化的，格力模式是不应被盲目效仿的，企业是否选择自建渠道以及选择怎样的渠道策略应该放在更长远以及更主动的角度上来思考。 从长远来看，连锁当道是必然趋势，因此，任何和连锁相背离的选择都是错误的。但是，这也不意味着现在和连锁全盘合作就是一个正确的选择。面对家电连锁企业霸权，家电企业自然不甘心就这样被控制，因此，他们开始寻求突破控制的途径，抢占三四级市场的控制权，自建渠道就是这样寻求突围的选择；另一方面，也应该看到这条路并不好走，在国美已经建立市场霸权地位的情况下，家电企业要想另辟蹊径建立自己的渠道优势是非常困难的。 商业领域经营的唯一产品应是“服务”，这是我们一直以来的共识；强势商业品牌的发展，不管是沃尔玛、家乐福，还是百思卖、国美、苏宁，无一不是采取了连锁经营的经营方式，制造企业的商业化冲动应该从卖“产品”转向卖“服务”是必然的选择，渠道营销过渡到连锁商业也将是必选项目，不管是厂家的连锁专卖系统，还是连锁大卖场的自有品牌都是一种上下游多元化，我们会发现这样的多元化和专业化是统一的，是为了更好的专业化，未来，“价值链竞争”将可能成为主流，实际上这已是一个老命题了。
待续......
