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三、王道：“制造品牌”和“商业品牌”的融合
家电行业是“制造企业商业化冲动”最突出和贴切的例子。家电行业的“制造品牌”和“商业品牌”融合将具有一定代表性。 目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道 ，而后者则被称为现代渠道。 家电行业吹响了向商业化领域进军的号角即是要涉足以连锁经营为特征的现代渠道。 是什么赋予了现代连锁至高无上的魔力？ 第一是品牌影响力大。现代连锁实施统一品牌经营和推广，无论是“国美”还是“苏宁”，都有比较大的品牌影响力，而 传统渠道 往往是散兵游勇不成体制，谈不上渠道影响力。现在，许多消费者形成了“买家电去国美（或苏宁）”的印象，但是，在传统渠道时代，人们没有这样的印象。 第二是专业化销售，只销售特定产品甚至是特定品牌，使消费者决定其购买行为时，有比较清晰的指向。
第三是可信度高。连锁经营一般都是针对某些品牌，这些品牌商品放在连锁经营店里销售既可以避免假冒伪劣产品的侵害，也可以为消费者提供专业化的服务。 第四是价格比较实惠，价格对消费者的影响是显而易见的，家电连锁卖场的产品售价相对低廉，这也是为消费者所看重的。当然，连锁还有别的一些优势，比如信息管理能力强，物流配送能力强，大额采购议价能力强，等等，这些都是传统渠道所不具备的优势。 家电连锁成长的过程，同时也是供应商（指家电企业）对其恨爱交加的过程。近年来，连锁销售占家电企业总销售额的比例节节攀升，其地位和作用逐步得到提高。 目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的5～10％，对于一些企业甚至可能更高。 正是因为家电连锁对于企业的意义越来越大，所以越来越多的家电企业开始重视这个渠道形式。现在，许多家电企业设立了大客户部，专门和国美、苏宁等连锁商合作。 但是，家电企业和连锁商的合作并不总是那么愉快。事实上，在合作过程中，家电企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风：擅自改变厂家的价格体系，随意摊派各种费用，无理由拖延结算等。所以，近年来，大型家电连锁企业与家电制造商摩擦不断，企业动辄以断绝供货相威胁。最典型的例子就是格力和国美的渠道争端。 正是屡屡遭遇来自连锁巨头的压制，家电企业一直有一种忍声吞气的感觉。但是，他们又不得不承认这是一个“渠道话语权”的时代，企业对市场的控制能力正在被逐步削弱。 要想改变这种局面，出路只有一条，那就是创新出一种完全独立于“老连锁”的“新连锁”，新连锁形态必须同时具备老连锁品牌号召力强、产品品类丰富、价格实惠的优势，同时还要具备 传统渠道 网络密集、触角深入的特点，并且必须确立它和供应商之间真正意义上的双赢关系，而不是以一方的损失换取另一方的赢利。只有这样，这个渠道才是健康的渠道，这种连锁业态才是一个有生命力的连锁。 正是在这样的形势下，新连锁——以加盟经营、统一采购、统一推广、统一服务为特征的新连锁应运而生。家电厂家逐渐意识到要将自身的“制造品牌”与“商业品牌”相融合。 为了避免和老连锁的正面交锋，新连锁将有可能选择从三四级市场切入。事实上，三四级市场恰恰是一个巨大而没有充分开发的市场，这也意味着，这个市场巨大的空间为新连锁的发展准备了得天独厚的条件。 未来家电销售必定是连锁主导的时代，而新的缝隙市场成为拥有渠道基础的后来者的天堂。 但是，中国家电连锁产业发展极不均衡，一方面是行业高速增长，一方面是销售总量不足；一方面是大中城市竞争激烈，一方面是三四级市场尚待开发。2004年，中国家电连锁实现总销售额不足800亿元，和中国家电年销售总额4000亿元相比，不过20％的市场份额；大中城市市场占45％以上的份额，而三四级城市及农村市场几乎是一片空白。从对国外市场的发展研究来看，未来三年中国家电连锁至少还有三倍以上的增长空间。 有人预计，中国未来几年家电连锁将保持持续、高速发展态势，并有望于2008年底实现占市场总量70％的市场目标，换言之，这意味着未来三年家电连锁将实现年千亿元的增量。 那么，中国家电连锁未来成长空间在哪里？一般认为，出路有两条：一条是继续在一二级城市市场扩张。目前，家电连锁在一二级大中城市占有率约为50％，这个比例和发达国家相比偏低，如果以90％的正常比例设定目标，意味着未来三年中国大中城市还有至少40％的增长空间。另一条是三四级中小城镇市场，这是最具有发展潜力的增长极。目前，三四级城市市场几乎是连锁的“真空地带”，虽然也有一些连锁企业宣布要进入，实际上并没有实质性启动。未来谁能占据这个市场，谁就有可能重整家电连锁河山。 很显然，老连锁目前无暇顾及三四级城市市场。我们看到以国美、苏宁、大中等为代表的老连锁基本上仍然是泡在大城市里“窝里斗”。在他们看来，大城市市场容量大，消费能力高，最具有开发价值。事实也是如此，毕竟这个市场最具有购买力。另外，大城市市场至今没有饱和，客观上为大型家电连锁进行布点提供了市场空间。 但是，应该看到，随着连锁渠道的发展，连锁赢利的模式也在悄然发生变化。在相当长一段时间里，连锁商是从供应商（厂家）那里榨取利润的，以超低的价格取得供货，然后通过大量的销售实现高额返点和销售赢利。应该说这种赢利模式的最大特点是以牺牲供应商利益为前提的。 显然这不是双赢的结局。面对连锁大卖场的步步紧逼，对于矢志进入家电连锁产业的企业来说，从容运作的时间已经不多。如何争取在未来激烈竞争中立于不败之地成为几乎所有家电连锁企业共同思考的问题。答案只有一个，那就是，抢先完成布点，尽可能多地拥有渠道资源。谁拥有的渠道资源越多，谁的渠道话语权就越强大。 未来家电连锁扩张重点有两个，一个是大中城市，一个是三四级城镇。而三四级城镇尤其被人们看好：第一，三四级市场占据全部家电销售额的50％，年销售额在2000亿元以上，这是一座富可敌国的“金矿”；第二，城镇及农村人口占全国总人口的70％以上，近年来经济增长率在8％左右，这意味着这个市场不仅空间巨大，而且具有良好的成长性。 可以预见的是，未来三年新旧连锁无一不加紧市场战略布局，力争在尽可能短的时间内完成市场布点，从而让后来者失去进入的缝隙和机会。 对于拥有一定旧有渠道资源的家电企业来说，作为后来者进入一个新市场，当务之急是做好这样几件事： 第一，在尽可能短的时间内完成店铺布局。目前，老连锁商无暇顾及三四级城镇市场，这对于新连锁恰恰是一个机会。因此，新连锁若能在两年之内完成布点工作，则未来必将抢先占据渠道资源，为后续竞争奠定基础。 第二，增强加盟商和供应商的信心成为第一要务。让 传统渠道 商明白，未来的天下必定是连锁的天下，谁能率先占据连锁优势，谁才能立于不败之地。认准形势，迎合潮流，积极和新连锁商合作，为未来争取一个机会。 第三，加盟不是改换招牌那么简单，必须实现从形式到内容的全面提升。这其实需要新连锁商对加盟商实施有效的训练和教育。 第四，实施强大的市场推广和新闻宣传是必要的。作为连锁新军，新连锁需要向社会广泛推介自己，让更多的加盟商和供应商，乃至消费者认识到自己的优势，从而形成广泛的社会认同，为自己创造一个良好的市场和舆论环境。 四、“商业化冲动”：渠道多管齐下 从最初的格力到现在的美的、海尔、格兰仕、志高，几乎所有的家电巨头、尤其是空调巨头纷纷扯起“自建渠道”的大旗。毫无疑问，在国美、永乐、大中等全国性的家电连锁卖场展开合并、整合的同时，为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润，家电制造企业也开始策动深度渠道变革，增强话语权。 据了解，被所有空调生产企业视为命脉的渠道体系，正成为行业鏖战的制高点。根据中怡康统计数据分析，近两年，空调产品的销售在国内一二级市场增长幅度放缓，三四级市场则增长迅速。再加上在广阔的三四级市场大型家电连锁大军尚未“压境”，因此空调巨头多选择“农村包围城市”的渠道策略。 2006年12月，志高空调在江苏挂牌成立首家销售公司，正式宣布试水“渠道多元化”。志高空调营销副总裁张平表示，志高选择的是“省销售公司＋综合家电卖场”模式，销售公司定位于服务管理型机构，以“厂家代言人”的身份对“综合家电卖场”进行管理和产品、品牌形象维护。 此前，除格力率先自建渠道取得成功外，2006年 4 月，美的宣布将与广东、浙江、江苏等 6 省市的经销商合资成立 8 家销售公司；紧接着格兰仕宣布，2007 年格兰仕将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，初步确定在 14 个省市试点。此外，海尔则计划在 20 个城市建立形象体验中心。 空调巨头们的努力似乎已取得成效。统计数据显示，家电连锁卖场的市场份额加上超市家电市场的份额只占 37%，其余 63%的份额是通过厂家自建渠道、百货业态、专业卖场进行流通。 这些空调巨头认为，自建渠道只是对“营销通道多元化”的“补充”，而不是与大卖场的“争斗”。志高董事长李兴浩表示，志高走销售公司模式，是出于“三赢”考虑：对消费者而言，渠道更加扁平，把更多的流通费用还给消费者；对厂家而言，减少了流通环节，能快速贴近差异化的市场需求；对经销商而言，获得的支持会更多，对市场反应更快捷。家电企业自建渠道是与超级终端互为补充的模式，是一种互利多赢的渠道模式。 再来看家纺行业。 由于中国家纺行业发展比较晚，家纺行业在营销方面，采取模仿相近的行业———服装业的做法。目前主要家纺产品在终端的主要销售渠道和经营模式有以下几种：商场联营或店中店、自营专卖店或加盟专卖店、超市内联营或超市外专卖店、批发市场、团购、家具（家居）大卖场等。而其中商场和专卖店是多数品牌产品的主流销售渠道，也是品牌资源在终端竞争最为激烈的渠道，而超市经营的品牌多数都以大众化、低价位的产品为主，家具（家居）类专业卖场在家纺用品经营上处于起步阶段。 低端产品主攻批发市场和超市。家纺行业发展初期，由于有旺盛的市场需求，企业生产的产品通过批发市场或直接跟家具等家纺产品的用户厂家供货销售。这些大多是无品牌的产品，产品档次较低，品种少，但具有价格优势。近年家纺产品在超市销售的品种越来越多，很多超市也辟有家纺产品专卖区，并能根据四季的变化调整产品种类，为消费者带来很多便利，成为家纺产品一种新的销售渠道。但超市大多是低端产品，且多是单品销售，配套性差，而且销售区展示面积不足，选择性不强。但和批发市场一样，超市销售的家纺产品一般具有价格优势。 商场二手齐抓品牌企业专卖店。商场和专卖店是品牌企业的二个营销主战场。家纺产品现在同服装一样也成为一些百货商场经营的主要商品之一，并成为一些商场新的利润增长点。但进商场是让家纺企业又爱又恨的一条途径。商场的客流量比较多，客源比较稳定，是展示产品的最佳场所，也是产品销售的旺角地带，是商家必争之地。但有些经销商认为，进商场有它的弊端，一方面商场由于空间的限制，无法展示家纺产品的整体感，不能完全诠释品牌的内涵和文化；另一方面，现在商场恶性竞争，经常性打折，专柜很少有自主性，即使有可观的销售额有时也无法保证利润。在家纺产品的几种终端销售模式中，专卖店是近年来发展最快，企业倾注心力最多的一种。对消费者来说，专卖店能够提供一个全面了解家纺产品，获得厂商服务和实惠价格的平台，因此得到了消费者的喜爱。对企业来说，专卖店这种销售终端是厂家比较容易控制的。而厂商对终端的控制力强，对于处于品牌推广阶段的大多数国内家纺厂商来说至关重要。因为厂家直接控制着终端，一方面可以及时获得市场或消费者对该品牌的信息反馈，便于产品开发与服务的改进；另一方面，也便于厂家的品牌形象塑造。 随着人们消费水平的不断提高，越来越多的消费者追求整体的搭配和完美的视觉感受，对家纺产品也越来越要求其艺术性。这对家纺产品的营销提出了更高的要求：展示和销售一种氛围和格调，能结合每个消费者的不同喜好、个性，不同的居室风格来引导消费者购物。从关注产品到关注人们的生活方式，中国家纺产品的营销还有待观念上实现转变。可喜的是，很多家纺企业已经开始重视更多营销手段的开拓与应用。在 2005 年的中国国际家用纺织品及辅料博览会上，水星家纺、罗莱等知名企业在展会上展出产品时，已注意到营造产品的整体消费氛围，并能向消费者提供装修方面的建议。另外，家纺业与家具、建材等行业的融合越来越强了。起着“室内软装饰”功能的家纺产品，与家具和室内硬装饰的配搭，是消费者最直接的需求。为满足这种需求，现在许多家居中心、建材专卖店都引进了甚至开辟了家纺产品销售专区。并针对人们生活需求的不同，推出不同的功能销售组合：比如床与床品的睡眠新概念组合、餐桌与餐桌布的用餐新体验组合等，给消费者带来了全新消费体验。业内人士认为，逐步将布业、家居、家具等结合起来，将不同的行业融合起来，更注重产品的组合是未来的发展方向。而这种营销模式对营销能力也提出了很高的提升要求，要求具有较高的“文化营销”能力。因为变样的卖场带给消费者的将不仅仅是家居商品，更是一种文化，一种生活方式，一种追求完美的生活态度，一种全新的生活概念。 用品牌展会构建营销网络的捷径。对于想进入以上几种销售途径的家纺企业来说，利用像已举办十二届的中国国际家用纺织品及辅料博览会这样的著名展会展示自己，不仅有利于提高自己在业界的知名度，更是吸引品牌经销商，快速构建营销网络的捷径。参加展会，一方面可以了解业界变化趋势，及时把握发展潮流。另一方面，能够更好地稳固和扩大自己的营销网络。让原有的经销商了解新品，以更好地推广新品，不断吸引新的经销商。在近年举办的家纺展上，许多知名家纺品牌在展会期间不仅仅是展示产品，更重要地是建立形象，推广品牌，现代展会这一重要贸易平台被中国企业赋予了新的功能。善用展会平台的家纺企业往往能获得更多的发展机会。 至此，我们发现不管是格力、美的、华帝，圣象、雷士、皇朝、李宁，还是家纺等其他行业的纵多知名品牌，我们已经很难简单的把其界定为是“制造品牌”，还是“商业品牌”，就拿格力来讲，如理解为格力电器，显然是制造品牌，如果理解为格力专卖店，当然就变成了商业品牌，在“格力”品牌背后已经出现了二者兼有的局面。 这种制造企业的商业化冲动，亦即中国式连锁，相当于是强势制造品牌利用自身的品牌优势与渠道资源，将散、乱、小的经销网络资源，通过连锁经营、特许加盟的方式进行整合，进而实现制造品牌的商业延伸，反过来再利用商业资源对制造品牌进行打造和强化，从而形成制造品牌与商业品牌相互促进的局面，提升和丰富该品牌的内涵与外延，增强企业综合竞争力。 不过，这需要从连锁的角度去思考这种商业自建渠道，关于如何打造优质的连锁经营网络体系，在本书的最后一章将有详细介绍。
待续......
