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厂商合作与自建渠道之误
近两年来，随着现代家电连锁业态的迅猛发展，传统家电商场、专营店的优势日趋没落。而由于家电连锁厂商合作关系紧张、企业纷纷进军三四级市场，最终引发的关于“渠道专业化”和“制造商自建渠道”的竞争优劣势、发展方向、最终出路等问题的争论充斥业界。 笔者发现许多人对家电渠道内部的竞争缺乏认识和了解，从而出现了误解。主要表现为将制造商与传统商家渠道的合作和自建渠道混为一谈，将企业的渠道多元化扩张和自建渠道视为等同。简单地将家电连锁等同为专业化渠道商，而忽视了存在于市场上的众多传统经销商、代理商渠道。 所谓制造商的自建渠道,以制造商为投资主体,建立专营店和零售门店,只进行自有品牌产品的销售。 早期，春兰曾斥巨资在全国建立了3000家星威空调专卖店，这才是真正意义上的自建渠道。价格体系、物流配送、人员管理等均直接受制于春兰的管理，并且这一渠道当时与春兰众多的代理商和经销商的零售门店并列运营。事实证明，由于这种自建渠道投入成本大、且与商家专营渠道存在冲突，最后以失败告终。这也成为我国家电制造商自建渠的失败典范，此后，几乎没有制造商再重蹈覆辙。 现在，人们对于渠道专业化与制造商自建渠道的关注如此高涨。一是因为家电连锁业态的迅猛发展，大有替代整个渠道的势头，人们表示出担忧；二是因为制造商对渠道的重视，特别是在“决胜渠道、抢点终端”思路的指引下，以及工商合作关系的一度紧张和单边霸权行为频频出现，制造商与传统渠道商的合作纵深化，以及自建渠道实施并联多元化扩张，这些都表明了制造商的态度。 现在，许多人对于海尔、美的、格力等企业在渠道竞争过程中的一系列动作和表现出现了全面的误读，主要表现为对自建渠道和包装传统渠道商的本质不理解。目前，以海尔、美的为代表的家电企业，在三四级市场上展开的自营渠道，并非受企业全面控制,而是制造商对各地商家渠道的改造和包装，最终成为专营单一品牌的专卖店，只能称之为企业的加盟店。其主体是市场上众多的夫妻店和个体户，他们在销售价格、销售品牌上还存在较大的自由权和选择权。以美的空调的乡镇专营店为例，其主体就是将乡镇个体店和夫妻店的外观形象和内部装饰的改造，然后提供产品、单页促销等资源。有两点需要说明：第一，改造这些店的费用大大低于进入连锁卖场的费用，但单店销售额并不低，所以投入产出比较大；第二，这些店不会只经营某一品牌，还会经营其它品牌。由于受资金等因素的局限,经销品牌的数量大大少于家电连锁商。但制造商对于这些门店的管理与控制也是不完全的，而一些渠道商的忠诚也不高，基本上每年都会选择“离婚”，然后“再婚”。 厂商的这种合作模式，笔者认为是建立在简单经销关系上的深层次战略合作，并非自建渠道。 对于制造商，能够把握厂商合作中的话语权，实现较高的网络覆盖率；而对于渠道商，能够借助上游的力量实现品牌化、正规化的经营，并且获利颇丰。最终，维系这种合作的根本还在于利益的分配，一旦一方对利益产生分歧,分手是常事。 一直以来，被人们理解为“格力自建渠道”，实际上也是制造商与渠道商之间的一种更为有机地合作共赢模式，并非是格力自建渠道。对于自营渠道必须满足3个条件：投资者、组织架构、业务。而在各个区域的格力销售股份公司中，投资者与组织架构均为当地的经销商，而业务则是销售格力空调。格力电器董事总经理董明珠曾在不同的场合都明确过，在这些区域销售公司，格力没有投入一分钱、一个业务员，投入的只是产品和品牌。而维系这一切的纽带就是有保证的利益。格力与国美的合作矛盾关键在两方面：一是非总部与总部的战略合作，二是国美渠道对格力区域经销商渠道的利益造成了损害。于是，格力选择了在中心城市开设品牌专营店,仍是以商家为主体。而在资源投入上，格力将可以投入家电连锁的资源转移到了专营店上,最终取得的效果却是不一样的。 因此，许多家电制造商在渠道竞争日趋紧张之际，并不单恋家电连锁一枝花，而是加速进入三四级市场，抢占先机与传统商家进行紧密式合作，建立的一些品牌加盟店，或者通过经销商开设的专营店却被误解为是自建渠道。问题的核心还在于，由于传统商家的弱小，缺乏在厂商合作过程中的话语权，而制造商也希望透过在渠道中话语权的掌握从而彰显竞争力。 梳理之苦 渠道演变已至第三阶段。经过了若干年的发展，商家在市场中的主导地位日趋显现。与之形成鲜明对比的是厂家的传统渠道遭受着巨大挑战。厂家可谓苦不堪言。 1.传统渠道的不足： （1）渠道结构复杂，管理缺乏效率。 一些典型的传统渠道如经销商，代理商等自上而下有三级甚至四五级的营销体系。在这样的营销体系下，厂家面对市场变化反应迟缓，管理缺乏效率。更为重要的是，一旦底层的销售渠道出现问题很难被上层管理者察觉。在这样复杂的营销体系下，往往会发生不同经销商之间的恶性竞争，厂家与经销商之间的委托代理问题，经销商利润转移等情况。 （2）传统渠道难以形成品牌价值。 众多周至，品牌提升需要对消费者作大量的、重复的、不间断的产品品质和形象影响，其间集中式的产品形象包装、促销、广告、公关等显得不可或缺。而这些恰恰是传统渠道所难以具备的。分散、弱小的传统渠道很难作这些精细化的管理。 （3）传统渠道缺乏专业化营销。 说到底，传统渠道的优劣成败取决于各地的经销商实力。但经销商的信用，名誉很难在同一水准，因而就造成了某些地区产品销售止步不前。 （4）统渠道运营成本高昂。 由于众多渠道分级，每一级经销商都会要求一定利润。经过每一级利润渗漏之后，厂家所得无几，并且厂家在价格竞争中也很难有所作为。 2.连锁销售的优点： （1）品牌影响力大。 现代连锁实施统一品牌经营和推广，无论是“国美”还是“苏宁”，都有比较大的品牌影响力，而传统渠道往往是散兵游勇不成体制，谈不上渠道影响力。现在，许多消费者形成了“买家电去国美（或苏宁）”的印象，但是，在传统渠道时代，人们很难建立这样的品牌观念。 （2）专业化销售。 如电器连锁卖场的产品，在消费者决定其购买行为时，就会有比较清晰的指向。 （3）可选择空间大。 大型连锁卖场面积大，产品品种齐全，消费者拥有充分的选择与比较自由也能满足自身多样化的需求。 （4）价格实惠。 连锁卖场的产品售价相对低廉，这也是为消费者所看重的。由于连锁营销在信息管理、物流配送、大额采购议价能力等方面有着传统渠道所不可比拟的优势，因而连锁专卖店的产品价格低廉，甚至可以一降再降。价格对消费者的影响是显而易见的，这也是连锁大行其道的主要原因。 事实上，家电连锁从全球看，都呈现持续向高的走势。在美国、日本等发达国家，家电连锁占据家电总销售额的95％以上，即使在俄罗斯这样的国家也占到80％以上。目前，中国家电连锁占市场总量的比例约为20％，即使在一二级城市市场，也只能占据45％左右，这意味着未来连锁销售的成长空间还很大。 然而厂家的痛苦并不仅仅就是这些。厂家自然也知道传统渠道的不足，其解决办法无非是两个：渠道创新和借助新兴渠道。渠道创新不是每一个厂家都能够付诸实施的，同时专业化分工的要求也表明了厂家必然要利用新兴渠道，如连锁卖场。商家地位的日趋强势也暗示了厂家在厂商博弈过程中的弱势和失利。 “无孔不入”的零售时代 得终端者得天下。 这是我们生活的时代真实写照。连锁卖场依靠自身的终端垄断不断地压榨厂家的利润，而弱势的厂家则不得不任其宰割。 渠道之变，变幻无常；梳理之苦，苦不堪言。 以家电行业为例。
2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。与此同时，国美、苏宁、大中、永乐、五星等南北家电连锁业巨头纷纷招兵买马，扩张地盘，试图在外资连锁大规模进入之前，完成渠道资源的争夺。 家电连锁成长的过程，同时也是供应商（指家电企业）对其恨爱交加的过程。 近年来，连锁占家电企业总销售额的比例节节攀升，年均增长率超过172％，2004年总销售额接近800亿元，占中国家电总量的20％，占据一二级大城市市场的45％以上。 一般来说，大卖场收取的陈列费远远高于房租——商品的陈列面积是商场的3倍以上，每平方米的陈列费用又比房租高出几十倍。一个条码的费用少则100元，多则上千元，有的卖场条码费甚至超过5万元，这笔费用足够维护其电脑系统或理货的费用了。进场费少则2000元，多则上万元，一般卖场都有超过1000个厂家和经销商开户，这笔费用足够支付员工全年的工资，加上还有15天、10天，甚至7天为一期的堆码和端架费用，一个堆码或端架每期费用少则500元，多则5000元，还有每月300元～1000多元的促销员管理费、每个节日几千元的节庆费…… 一位家电业的总裁透露，大型家电连锁超市收取的种种费用多如牛毛。前两年，家电连锁商要厂家提供12%左右的扣点(厂家按照销售金额的12%提留给卖场)，现在这一费用水涨船高，已经达到19%。所有“苛捐杂税”加起来，占到销售成本的35%。也就是说，厂家卖100元的商品，就有35元流入了连锁商的腰包。 而一位休闲食品的生产商曾向媒体披露了北京某大型超市所收的种种费用：加盟供应商费（进场费），每年5万元；节庆费，5大节庆每次3000元，计1.5万元；店庆赞助费，3000元；新店开业费，每店5000元；新品上架费，每个单品300元；海报费，每个单品每期3000元(超市促销一般15天为一期，全年至少24期)；端架促销费，每期5000元；促销员管理费，每人每月800元；堆头促销费，每门店每期500元；无条件返佣，商品销售额的3%……合同里规定的费用加上各种莫名其妙的罚款以及各种“公关”费用，相当于销售额的15%。而休闲食品的毛利率也就20%左右，扣除运输、人工费用，生产商连1%的利润率都拿不到！而零售商还有拖欠结款，任意降价促销厂商产品等种种恶行。当然供应商们在叫屈的时候常用的最经典的案例是：一个倒霉的牙刷供应商在某大型卖场，拼死拼活地卖了一年牙刷，算下来不但没赚到一分钱，还倒贴了超市10元。 因此，可以得出结论：新渠道通过建设庞大的终端网络，在市场上形成相对的垄断地位，进而盘剥上游！曾有人宣称连锁商家对厂家的盘剥已经到了令人发指的地步。事实上，在连锁商家与厂家合作过程中，制造企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风：擅自改变厂家的价格体系，随意摊派各种费用，无理由拖延结算等。所以，近年来，大型家电连锁企业与家电制造商摩擦不断，企业动辄以断绝供货相威胁。最典型的例子就是格力和国美的渠道争端。2006年11 月 15 日，由商务部、发改委、公安部、国税总局、工商总局联合颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》（以下简称《管理办法》）正式实施。据悉，该办法就零售商在付款期限、“通道费”收取等方面做了原则性规定，而家电市场竞争秩序规范亦在此列。然而，《管理办法》实施一个多月以来，并没有对连锁家电卖场的零售运营模式带来任何实质性的影响，家电市场中连锁卖场单边“霸权”地位并未得到削弱。“‘上有政策，下有对策’，连锁卖场总能想到办法应对的。”一位不愿意透露姓名的某国际知名家电厂家福州地区负责人告诉曾表示，以进场费为例，现在卖场便以广告费的名义进行收取。而在付款期限上，可能名义上规定只需 30 天，但是，其中会设置不少强制性条件，比如说，不能有库存产品等。 正是屡屡遭遇来自连锁巨头的压制，制造企业一直有一种忍声吞气的感觉。但是，他们又不得不承认这是一个“渠道话语权”的时代，企业对市场的控制能力正在被逐步削弱。 要想改变这种局面，出路只有一条，那就是创新出一种完全独立于“老连锁”的“新连锁”，新连锁形态必须同时具备老连锁品牌号召力强、产品品类丰富、价格实惠的优势，同时还要具备传统渠道网络密集、触角深入的特点，并且必须确立它和供应商之间真正意义上的双赢关系，而不是以一方的损失换取另一方的赢利。只有这样，这个渠道才是健康的渠道，这种业态的连锁才是一个有生命力的连锁。 从某种意义上而言，制造企业的商业化冲动正是在这种背景下应运而生的。制造企业依靠自身强大的品牌与资金优势,进入渠道整合资源,形成连锁专卖系统,虽然有这样那样的痛苦,但从自身来讲,应该是认为更高效的选择。
待续......
