日化:鲸吞蚕食



  “也许很多中国人不知道联合利华,但是我相信,99%的中国人都知道‘中华’。”联合利华(中国)的一位高层很自信地对《第一财经日报》表示。

   “中华”并不是联合利华收购的品牌,而是该公司在中国“租赁”的。可是就凭着“中华”在中国的号召力,联合利华(中国)在牙膏生产领域,宁愿将95%的宣传费用都砸在“中华”,而不是“洁诺”上。

   当然,“中华”这个“外子”也给联合利华带来了丰厚的回报,起码在2003年,中华牙膏在国内市场占有率排名第二,达到15%左右。

   对于对市场占有率的数字极为敏感的跨国公司来说,联合利华显然尝到了甜头。

   联合利华的态度是诸多日化领域跨国公司的缩影。在“占有,或者不占有”这个命题中,跨国公司认为如何占有市场的最佳答案其实很简单:“并购”。

   快速解决方案

   与自己苦心创建一个品牌相比,往往并购效果更快,更明显。

   例如宝洁。

   这艘日化行业的航空母舰在中国市场曾经原创过一个品牌,即润妍。宝洁为了树立这个品牌而投入了极大的热情,甚至花费3年的时间投资。

   但是,推出一年半之后,润妍全面停产并退出市场,当时润妍所达到的市场占有率最高峰不超过3%。随之成为泡影的是宝洁集团要将这一品牌打入亚洲、甚至全球的策略。

   显然,等待润妍这个品牌成熟起来的时间太长,远远超出了宝洁集团的耐心。

   2004年,仅仅一个春节前后的间隙,羽西由宝洁集团的口袋,实实在在地落入了欧莱雅集团的口袋。之前,欧莱雅还风光地迎娶了小护士。欧莱雅接手的不仅是两个品牌,还包括它们之前已经基本建立成熟的营销网络。

   收购前,欧莱雅除美宝莲之外,在全国销售网点不超过1000个。羽西在全国240个大型城市的800个销售网点顺理成章成为欧莱雅的囊中之物。

 日化:鲸吞蚕食

   显然,拥有羽西后,欧莱雅不仅是除掉了一个竞争对手,而且有了可以与玉兰油叫板的基础。

   随后,人们便通过欧莱雅集团的年度报告看出了成绩:“2004年欧莱雅集团在中国市场的销售翻了一番,全年销售收入约30亿元。”

   今年,欧莱雅中国区总裁盖保罗已经可以松一口气,因为在他看来,羽西的发展已经足够健康,而接下来欧莱雅所面对的问题,就是对小护士的进一步整合。

   而此时,宝洁正在花费大价钱,开拓二、三线,以及农村市场。这也是宝洁并购羽西失利之后的转舵。

   但是很显然,没有小护士,也没有羽西,宝洁的中低端产品线有些缺失。而此时,寻找新的并购将是最佳的解决方案。

   收购成为习惯性使命

   2004年的并购硝烟刚刚散尽,但是已经可以想见新的并购依然将持续产生。

   今年新年之后,欧莱雅集团的全球高层又表示:今年将积极进行新的并购。2000年以来,这一集团在数年内,15%的增长是通过并购获取的。

   高峰时,联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个:美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。

   现在依然很难对联合利华与中国本土品牌的“恩怨情仇”作一个决断,但是可以看出,只要策略得当,收购的结果往往令人乐观。

   例如,合资之初,联合利华曾经承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6,后来联合利华没有遵守承诺,而是主打洁诺,最终没有什么投入的中华牙膏反而在销售额上超过了洁诺。之后,从2001年开始联合利华花费2年时间打造中华品牌,最终大获成功。

   根据昆仑证券的分析师黄硕的分析:近年,白猫的主要利润来源是向联合利华日化有限公司收取“中华”牙膏的商标许可费,2005年1~6月收取商标许可费610.08万元。

   可见收购往往可以助力跨国公司在中国本土市场的发展。而是否能够让品牌飞黄腾达在很多时候只是时间长短的问题。因为对于跨国公司来说,选择收购的品牌往往都有一个很好的“底子”,而跨国公司要做的,就是如何正确包装。 

  

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