爱华网企业拐点寻位不似人谋求升官晋爵，位置越高越好；也非经院派经济学家常常挂在嘴边的企业战略，包含着繁琐的制定过程和复杂的程序系统，动辄上百万上千万，而是企业根据自身的优劣势，实事求是的定准自己的位置即：选准自己适合做什么，如何将其做大做强做成企业独一无二的核心竞争力。
存在就有道理。寻位是相对的，位置是本身则是客观存在的。如今中国眼镜行业存在的相关企业，无论规模大小，也不分内资外资，既然存在于行业之内，就其必然存在的位置，只是随着拐点时代大趋势大环境的变化，相关企业原处的位置都已暗中发生了巨大的变化，而企业本身并不知道，还在按照习惯性的方式经营，最后是所做之事与所处的位置不相符，势必事半功倍。比分说，如今中国眼镜制业已是明显的买方市场，一家100人的小眼镜企业积累了一定资本，还想征100亩地建一座三、五千人的眼镜制造工厂，试想它的未来会很光明么？这就是眼镜制造业全面扩展，暗中改变了原有的眼镜制造企业所处的位置。
又比如2005年平价眼镜超市对夫妻店带来的冲击有多大？大概只有他们心中清楚。再比如眼镜代理经销商、批发商，做内销的大企业对眼镜连锁店、大店进行直供，没有品牌、营销网点优势的经销商、批发商。路还能走多远……这些也都是拐点时代的浪潮改了原有相关企业的位置，从而决定了其生存的环境的改变。
眼镜业的相关企业又如何在行业的拐点时代找准适合自己的位置呢？虽然不同的企业所要的位置并不一样，但是从行业发展的趋势来看，还是有些规律可寻的。
制造：规模型企业做综合、实力弱的拼专业
笔者有三个关于眼镜制造企业的例子。一个是深圳一家做眼镜螺丝的企业A，该企业不做别的，专做眼镜用的相关螺丝，但A企业一小包螺丝卖给深圳的眼镜企业去要1万多元，相信该厂的一小包螺丝的价格并不比任何眼镜企业一件眼镜的出厂价格低。
第二个例子就是浙江台州一家玻璃片太阳镜生产企业B，虽然玻璃片的太阳镜早已不被业内所看好，但B企业却在金属架生意最淡的2004年，由于其是做玻璃片太阳镜而赚得盘满钵溢。
第三个例子就是泰兴这位原全球眼镜制造业的老大，在2005年为什么从“天堂坠入地狱？”
大多数人都认为泰兴坠落的原因是收购美国的第二大眼镜连锁店和德国密支那工厂，步子迈的太快。如果全面解析泰兴的发展轨迹，我们或许会找到更多的原因。
第三例子只在于说明一点，在行业拐点时代而言，对于有一定规模和实力的大型眼镜企业而言，必须走制造、品牌、销售这条综合化的道路。否则，制造总有做到尽头的时候，而且制造企业的命运永远被掌握在经销商和零售商手中，并不是属于自己。一旦条件有变，制造企业与原有的客商间的利益关系随时可能断裂。泰兴之所以败就是败在没有自己固定的消费品牌和终端网点上，后来发现时巨资恶补，攻势太猛。
第一、第二个列子则适合于有一定实力和竞争优势，但实力和优势又不足以支撑企业走制造、创牌、销售一条龙大道的企业，这类企业必须朝专业化、独特化方面做精做专，做到某一个狭小领域的老大，只要做到一点，企业就不用愁发展。一小包小小的眼镜螺丝能卖到1万多，谁还敢说做螺丝的企业做不大？
试想，一个现有100人的眼镜制造企业，经过自然竞争时代完成了一定原始资本积累，如今在中国眼镜制造企业的产能远远供大于求之时，却想征地100亩建3000人的厂房，光学架、太阳架全都上，他除了往制造业相自相残杀的路上走外，又还有多美好的未来？
因此，在眼镜业的拐点时代，制造企业寻位只有两头路：一条时一条龙的金光大道；另一条路就是甘居人下，安心做加工，做精做专某一项。
流通：品牌与促通能力时关键
眼镜流通型企业包括眼镜产品代理经销商和批发商两大类，在制造业下沉，零售业上靠的拐点时代，如谁还想做个眼镜产品的中转站赚钱中间差价，其长久发展的机会也将非常渺茫。在跟踪众多的流通型眼镜企业中，笔者也发现了几个列子。
第一个例子是北京一家A企业，该企业没有自己的制造工厂，也没有自己固定的终端销售网路，但其业绩却非常成功。其成功的关键则在于拥有自己的品牌，自有品牌找人代工轻而易举，零售商要依靠卖其品牌眼镜赚取高利润，自然也不会抛弃它。
第二个例子是上海一家眼镜产品流通企业B，该企业刚新办不足一年时间，而且是新创品牌，但其2005年的发展速度非常块，短短一年之内，在普遍认为难啃的内销市场做到了两千多万的产值。分析其原因才发现，该企业在向客户介绍产品时并非是一味吹嘘自己的品牌，而是谈服务，谈如何帮助经销商、零售商卖眼镜产品。能帮组中间商、零售商卖产品赚钱的企业谁还会得罪它，跟钱过不去。
从上面两则例子中我们不难明白这样的道理，两家企业之所以成功，前者拥有自己的品牌，后者具有帮助中间商、零售商赚钱的促通能力。
对于没有制造工厂作后盾的流通型眼镜企业而言，如果没有自己的品牌或促通能力，仅凭原有的流通和分销功能，要想在拐点时代生存并发展，其难度将非常之大。
终端：模式与规模齐驱特色与地域并重
相对眼镜制造与流通企业而言，眼镜店在拐点时代受到的冲击将最大。中国眼镜零售业目前存在四种格局三万来家眼镜店，最后剩下来的数量将不足一半，其竞争也是最残酷的。因此，相关企业要在拐点时代的惨烈竞争中寻找到有利于自身发展位置，其方法也是最多变的。
总体而言，实业雄厚的零售型眼镜企业，像HAL、Luxottica，必须朝零售网点的规模化方向发展，但中国本土零售型眼镜企业除了宝岛、吴良材、茂昌等少数几家企业外，并没有多少眼镜企业能玩转资本的魔杖。
对于年营业额在3千万以上1亿以内的眼镜零售企业而言，主要在零售模式和地域优势方面下功夫。
而年营业额在几十万上百万这样的夫妻眼镜店，必须寻找到自己能攻守皆宜的地盘，如将点开到大超市（非平价眼镜超市）旁边，或在大型超市租赁柜开眼镜店，甚至是将店开进社区里……
笔者收集到有关例子都充分证实了其可行性，一是浙江某小镇的一家夫妻眼镜店，店里挂满了各学校有关扶贫支持的锦旗，当地学生也多在该店配眼镜。
另一类例子是广州、宁波等城市的大型百货超市里都出现了验关配镜店，而且生意不错。
第三个反面案例则是某全国性连锁企业要进入S市开眼镜店，但当地的眼镜零售商采取“地头蛇”的合法手段，使得该连锁企业在S市市中心地带找不到店铺，有效的将其阻击在其势力范围之外。
“地头蛇”的竞争章法在其行业也常见，比如说北京的TAXL多是现代，上海则是大众，武汉满街跑富康等。
有利于眼镜店发展的位置是无处不在的，关键在于相应企业如何去发现，并有效的站住脚！
