爱华网文章摘要： 我国**家突破百家 中式快餐企业——"真功夫"已在广州开出了第100家店，据了解，"真功夫"计划到2006年将开出200家店，到2008年开到500家。
我国**家突破百家 中式快餐企业——"真功夫"已在广州开出了第100家店，据了解，"真功夫"计划到2006年将开出200家店，到2008年开到500家。目前真功夫集团旗下的100家店都是直营店，集团总裁蔡达标表示，真功夫在两三年内不会开放特许经营加盟。"真功夫"采用直营连锁模式对于其企业长远的发展来说是决策成功的**步。 肯德基和 麦当劳在进入中国10多年里主要采用直营的模式，它的成功运用使得 肯德基和 麦当劳在中国市场站稳脚跟，迅速扩张。快餐连锁企业采用直营连锁模式优点显而易见，如：可以避免连锁体系的失控，结合其自身的特点统一调动与分配资源，统一决策，统一开发和整合渠道。在新技术产品开发与推广、信息和管理现代化等方面易于发挥整体优势，并且随着企业实力的日益增强，有利于融资与上市，更有利于规模采购货源，从而降低成本、费用。笔者以为，目前， 中式快餐采用直营连锁的方式应该是正确的选择，但其可能面临如下挑战：1、人才匮乏，培养难度较大，复制机制建设较为困难人才是企业生存的根本，更是 中式快餐竞争取胜的重要法宝。为了配合直营连锁企业的迅速扩张，必须有一支强有力的队伍。对于蓄势待发的 中式快餐连锁来说，面临一个非常关键的问题就是人才。由于中国连锁商业起步较晚，到目前为止中国高等教育还没有连锁经营管理类的专业，使得专业化人才匮乏。一些快餐连锁企业在市场上经过多年的打拼与实践培养和造就了一批优秀的管理人才，但是这些少量的人才对于企业长远的发展战略来说只是杯水车薪。据了解，在快餐行业培养一个成熟的门店经理需要3至4年的时间，培养的时间如此长，而且难度较大，对于一个正迅猛发展的企业来说远水解不了近渴。人才如此紧缺，这就需要建立一套可以用来复制的培养人才的机制。世界上没有两个人是一样的，就如同世界上没有两片同样的树叶一样。每个人都不一样，如何解决人才复制的问题呢？以什么样的标准复制？有什么样的程序等等这些问题需要企业去解决，对于正处于学习、发展阶段的中国快餐连锁业来说建设复制机制较为困难。2、产品标准化的提升难度 中式快餐由于缺乏产品标准化，很难实现品牌效益、规模效益。没有产品的标准化，就不可能形成工业化的快餐食品，也就不可能实现规模化。传统中国烹饪的特点就是模糊，比如说，"少许"或"适量"之类的话，这种模糊性恰恰为厨师提供了发挥创造的空间，使菜肴各具特色。厨师凭经验很难保证统一的标准，由于缺少量化，使得菜肴质量不稳定。即使同一家店的同样一道菜，不同的厨师做出来的味道也会有所不同。中国的饮食文化博大精深，同一种菜会有多种不同的烹调方法，"真功夫"的标准只是在其"蒸"的领域实现了标准化，它并不适用于在整个行业里推广，目前整个 中式快餐业还没有统一的标准。标准不是写在纸上的规定，而是统一操作的规范，需要具体做出来。标准化很难， 中式快餐产品的标准化更难。3、资本积累难度资金是企业的生命，只有充足的资金流才能保证企业持续、快速、健康的发展。很多连锁企业为了加快其占领市场的步伐会采取特许加盟的方式来达到资本积累的目的。目前开一家"真功夫"需要投资50万元－200万元，而"真功夫"2008年要开出500家店，对于直营连锁的企业来说，巨额资金从何而来呢？当年 中式快餐红高粱在挑战洋快餐的过程中，由于扩张过快导致资金链断裂，使得"红高粱挑战 麦当劳"在悲歌中淡出"江湖".红高粱的悲痛教训深入人心，这给 中式快餐在迅速扩张的过程中敲响了警钟。4、管理突破与控制随着连锁企业越长越大，对管理和控制的要求变得越来越高。连锁店面少的时候还可以管控得井井有条，但是当店面越来越多的时候面对如此庞大的连锁体系，如何整合资源进而发挥整体优势？总部如何才能及时获得各个市场反馈信息，以做出正确的决策？如何使所有门店及时准确的执行总部的营销策略？如何在保持扩张的同时，保障物流、资金流和信息流的畅通无阻？等等这些问题会随着企业的长大越来越突显。 中式快餐连锁在其发展的道路上还需过五关斩六将，突破重重难关。真功夫发起全国连锁无疑给正在迅速发展的 中式快餐业再注入新的活力，希望这是中士快餐连锁企业的好兆头. 由于饭店餐饮业的竞争日益激烈，尤其是社会独立餐馆业的涌现和蓬勃发展，使饭店的餐饮管理面临巨大的压力，餐饮管理者所面临的大压力，莫过于成本控制和客源市场问题。为了有效地对餐饮收入、成本、客源情况及宾客意见进行有效地控制和掌握，我们应定期对饭店的经营活动进行科学的分析。 餐饮的经营分析重点在以下三个方面： 收入、成本及有关经营数据分析；客源构成及人均消费情况分析；菜肴分析 下面，我们分别对以上三个方面的分析做详细阐述。 收入、成本及有关经营数据分析 (一) 分析目的 通过对营业收入，成本分析，判断自己是否成功地获得了较多的营业收入，而把费用降低到最低。 (二) 分析方法 通过经营数据和历史会计年度的数据进行比较。 (三) 分析要点 1．总营业收入＝各餐厅食品收入＋酒水商品收入＋服务费 2．各餐厅收入＝食品酒水总收入/餐厅个数 3．餐饮部使用率＝客数/座位数 4．每个座位销售额＝食品酒水销售额/座位数 5．每客消费额＝食品酒水销售额/客数 6．酒水销售额与食品销售额的比例＝酒水销售额/食品销售额 7．食品成本率＝食品成本/食品销售额×100% 8．劳动成本＝餐饮部劳动成本/食品酒水销售额×100% (四) 分析步骤 1．通过财务报表得到当月收入成本、成本额，及其他经营数据2．如果食品成本率计划为45%，则可以看到当月食品成本率正常。且由于上期(即 5月份)餐厅经营业绩不佳，饭店采取了一系列措施，如加强促销、推出美食节活动力图改进 ，那么要检查这些活动是否奏效，则从分析收入情况可以了解到。 3．例如财务报表显示餐饮成本超标，那么餐饮可从如下6个方面找到成本超标的原因： (1) 菜单计划问题：① 菜单菜品是否过多，过单调；② 菜单中高成本与低成本是否均衡； ③ 低成本菜肴推销是否有力；④ 成本增加时，菜价是否需要调整。 (2) 采购问题：① 容易变质的餐料是否采购过多；② 是否存在无竞争性采购；③ 采购监控系统是否失灵；④ 采购过程是否存在舞弊漏洞。 (3) 验收问题：① 如是否存在收货私存，验收是否设有检查发票、价格、数量的准确性 ；② 接受质量不好或重量不足的货品等。 (4) 储存问题：如是否因储存不当导致香料腐败，贮藏室管理是否有问题等。 (5) 票据控制问题：各种票据控制是否到位。 (6) 准备与加工问题：是否粗加工浪费，是否存在没有按标准化烹调制作；客人订餐不准确造成提前加工的浪费等。 (7) 服务问题：上菜时是否使用标准器皿等。 (8) 销售问题：如服务员偷吃，客人记账，因服务投诉打折，内部宴请和折扣规定不严格等 。 4．对其他经营数据做历史会计年度比较 (五) 分析评价及对策 通过分析，主要评价当期餐饮营业额及成本控制是否处于好的状态，往期的经营和新的销售手段是否奏效，并针对于当期问题提出有关对策。 1．增加收入额的对策；2. 降低成本的对策；3. 增加座位使用率的对策。客源构成及人均消费情况分析 (一) 分析目的 了解各餐厅客源构成情况，掌握当期各种客源对饭店营业额的贡献，并进一步强化市场定位 。 (二) 分析要点 1. 各种客源的实现收入比； 2．各餐厅的人均消费与该餐厅市场定位的比较。 (三) 分析步骤 1．按照宴会、团队，会议用餐(场租)及散客将客源消费情况予以划分。 2．将每种客源的收入额与历史月(年)底比较，发现每种客源市场的潜力。如倘若当月会议 、团队引发餐饮营业额大幅度上升，应鼓励和要求销售部大力推销团队、会议市场。又如婚宴市场有潜力，应提前计划下个经营期婚宴的销售问题。 3．根据公式计算出各餐厅的人均消费水平。如：高档餐饮定位高档市场人均消费应在15 0元～200元之间；中档餐饮定位中档市场，人均消费定在50元～80元之间；自助餐厅定位市民消费，人均消费定在30元～50元之间；这样根据各餐厅的实际人均消费额是否在计划之中，以验证市场定位与餐厅消费是否吻合。 (四) 分析评价和对策 对客源市场的分析，可以帮助餐饮管理者解决不同客源的动态变化及客源潜力，以便于经营者对不同客源拿出经营销售对策。如：对不同客源的销售对策；对不同客源的菜肴对策；对不同客源的个性化服务对策等。 对餐厅人均消费的分析，可以帮助餐饮管理者掌握不同餐厅实际消费与餐厅定位是否一致； 帮助经营者对不同餐厅的消费拿出决策，如：是否应调整高低档菜肴比例，是否应引入部分菜肴，是否应调整菜肴价格等。 菜肴分析 (一) 分析目的 通过分析了解哪些菜肴受客人欢迎，哪些菜肴对餐厅利润贡献较大，便于对菜单进行更正、 取舍。 (二) 分析方法 ME分析法：即通过对餐厅菜品的畅销程度和毛利率高低的分析，确定哪些菜品畅销且毛利又高；哪些菜既不畅销，毛利又低；哪些菜品虽然畅销，但毛利很低；哪些菜虽不畅销，但毛利较高。 (三) 分析步骤 做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起来分析，而是按类，分菜式分别进行，中餐菜肴可分四类：冷盘、热菜、汤类、面类。西餐菜肴可分六类：开胃品、汤类、色拉、主菜、甜食、饮料。 下面我们以中餐热菜为例说明分析步骤。 1．按销售额统计中餐厅菜肴排名如表2 2．根据表2中计算，将不同菜肴分类如下： 明星类：西芹蛋白烩蟮片；问号类：干煸鸡菌；耕马类：泡椒牛骨髓；狗类：干锅茶树炖肉、 鱼香风味茄饼。 (四) 分析评价及对策 对以上分析的不同类别的菜肴采取不同的方式及对策： 1．明星菜：是餐厅的赢利项目，应保留菜单，且放在菜单显眼处，保证该菜质量的延续性 ，不再轻易更改(摆盘及大小等)，价格可以灵活。 2．耕马菜：是餐厅薄利多销的项目，如果价格不太低，可保留，作为吸引客人到该餐厅的诱饵。在菜单中可放在不显眼处，但当该类菜明显影响了赢利高菜肴销售时也应当调整。 3．问号菜：不畅销，但高利润的菜，可以迎合一些愿支付高价的客人；但如果销量低，应取消该菜；倘若保留，则应放在菜单显眼处，同时做一些特价促销或降价。 4．狗菜：不畅销，低利润菜，一般马上在菜单上取消，但这种菜有时可用于宴会和特别定单，用于宴会营养平衡和价格平衡使用。 进行了菜单分析后，在增加菜品时应考虑以下几个问题： 1．低操作技能及低人力成本；2. 高知名度及发展潜力；3. 成本稳定；4. 不易在家庭制作的菜；5. 低成本、好销路；6. 较高的利润率。 综上所述，通过餐饮经济活动分析，可帮助餐饮经营者找出增加收入和控制成本的有效渠道 ，抓住客源找准市场定位，同时提供及时修改菜单，推出菜品的方法。 一、订立区域特许合同的目的 区域特许合同的目的： ·把特许体系介绍到目标区域； ·增进特许体系在目标区域的适应性； ·使次特许人成为目标区域的特许人； ·按既定的速度和时间表在目标区域发展特许体系； ·使得次特许人能为目标区域的次受许人提供全套的运营中服务。 二、区域特许合同的基本结构 在谈判和制定区域特许合同的过程中，应对下列因素加以考虑： 1、授予的权力 要包括对特许人的商标、服务标记、贸易名称、经营决窍、机密信息、知识产权和特许交易中的基本要素的使用权。权力的本质、内容和与之联系的义务。 2、合同的期限 由于这种交易中涉及次特许人在目标区域中作为“特许人”开展相关投资活动，因此期限越长，则市场开发的机会就越多。合同中涉及期限的条款应认识到下列问题并加以处理，即次特许人向次受许人授权的期限应在此期限之内。 假设次特许人有展期权，又会带来下列问题：在什么情况下，可以拒绝其展期权？展期权授予的条件是什么？为授予的这些扩展权力需要收费吗？如果要，如何计算合理费用？3、区域 次特许人总是要求尽要能宽的区域权，在确定次特许人的区域时，特许人应回顾一下他的整体营销战略，以及每个单独的次特许人在营销战略里担负什么角色。理想情况是，应考虑此区域的次特许人知识、经验和能力。如果区域过大，与次特许人的能力不相适应，就将破坏在特定区域由次特许人实现特许人的功能的实现，由一个次特许人开发多于一个的区域是很不明智的。4、指导次特许人 次特许人应被训练成目标区域的特许人，这意味着特许人必须提供一系列的服务使次特许人能担负起这个角色。除了培训以外，特许人还应提供两种类型的服务： （1）特许人须考虑到目标区域的不同特点，应保持开放的态度对待不同的观点。 特许人通常可通过在目标区域进行试点经营来获取所需信息，再根据这些信息相应修改操作手册。 （2）提供服务使得次特许人能够建立和经营特许体系。一般情况下，次特许人在下列领域需要特许人的帮助： ·选择和评价地点； ·经营； ·提供选择次受许人的标准； ·选择供应商； ·特许人可向次特许人提供适合目标区域需要的市场营销、广告和促销材料； ·特许人可指导次特许人进行研究和开发工作； ·提供其他方面的培训，如管理、人事等； 特许人提供的这些服务应持续不断的进行，并且最好有一名营业主管或总经理专门负责这方面的事务。5、独占性 大多数次特许人都希望在分派的区域内有独占权。当次特许人认识到他们是某个区域内市场机会的单独开发商时，会更愿意进行投资。独占权通常与执行准则相联系，如果没能遵守这些准则，那么独占权随之丧失。 6、执行时间表 合同中的执行时间表包含有年度计划与区域增长速度指标。 7、特许权益费 特许权益费一般包括两部分： ·特许权授予费。 （1）授予特许权； （2）转交经营决窍； （3）帮助次特许人在目标区域内建立业务。 在决定特许权授予费用水平时，应考虑以下因素： （1）特许人在处理有关次特许人事务时，发生的实际费用； （2）特许人根据其经验和能开设的分支店数量估算的目标区域市场机会的价值。 （3）对次特许人在其体系发展后能从次受许人那里收取的首期特许费的总额。 ·特许权使用费。通常按销售收入的百分比确定。 一般情况下，特许人收取的使用费在3%到4%，而次特许人对次受许人的收费在5%到6%的水平。 费用支付的方式，要把它与次特许人向次受许人收取费用的方式联系起来考虑。 另需考虑的问题是，是否要求无论次受许人是否支付费用，次特许人都要向特许人交费。 8、培训 明智的特许人应使次特许人及其人员和次受许人及其人员都能在特许人所在地的培训设施接受培训尤其是早期阶段更重要。 最好在特许合同中包括关于次特许人员工的培训方式和数量的细节，并对他们的职责作出明确的说明。9、业务的出售 区域特许合同中应包括次特许人出售其业务的条款。基本的原则与向次受许人出售业务时一样，但其细节可能更复杂，因为对次特许人业务的购买者要求更高。 该购买者不仅要有一定的资金实力，而且能够理解特许体系和管理次受许人的业务。特许人应牢记有兴趣的购买者可能是一个竞争者。购买者也可能是一家大公司，想要扩展其业务或使经营多样化。在这种情形下，特许人应知道如何保护他的经营决窍和商业秘密。 10、违约问题 特许人首要关心的问题应该是次特许人监督和控制次受许人质量和标准执行情况的程度，特许人应时刻记住次受许人是在用他的方法和体系在作生意，并受益于同特许人的商标、商号和服务标记相连的良好商誉。因此在合同中应有维持标准方面的政策，除此之外，特许人还应有一旦失败情况下的补救措施。这些都涉及合同的违约问题。 在大多数商业合同中，都有在破产或不能清偿债务情况下的终止条款。合同终止的后果是相当严厉的。简而言之，次特许人将失去后续的权力，从其营业场所中去除与特许业务有关的标识、招牌、内部设施布局等，并不得再使用特许人的经营决窍。另外，如何处理次特许人的次受许人网络也是一个非常重要的问题。 1、在次特许人的合同终止后，次受许人的合同还将保留吗？ 2、如果是，特许人会接管他们吗？ 3、特许人是否有义务接管他们？ 4、次特许人出租或转租给次受许人的不动产如何处理？ 另一方面，当特许人因为各种原因不能履行合同义务时，次特许人有没有权力终上特许合同？如果能，这会给次特许人及其体系带来什么后果？次特许人有没有权力继续使用特许人的工业和知识产权，包括特许人的名称、经营诀窍等，如果有，那么这种使用建立在什么基础上？
