爱华网沸沸扬扬的苏丹红事件已经告一段落，肯德基早已从苏丹红的阴霾中走出来，究其原因，就是因为百胜餐饮集团采取了目前看来最有效的“危机公关”方式：第一，承认了自家产品存在质量问题，以及对供应商的监管不力，并向消费者道歉；第二，承诺重新生产不含“苏丹红”成分的调料，严格追查此次违规供应商的责任，并确保此类事件不再发生。 百胜餐饮集团在发现问题后及时地采取一系列补救措施，通过媒体向消费者广而告之，保障了消费者的知情权，也避免了企业品牌形象因此次危机遭受难以挽回的破坏；立即停止售卖相关产品，也防止了更大范围的危害扩散。透过此次事件，人们可以看到肯德基企业文化内部一整套规范、娴熟的危机处理机制。对国内众多企业而言，这也是一次学习如何建立、健全危机公关的不可多得的机会。 何谓危机公关？企业自身变化或社会特殊事件对企业或其产品品牌产生的不良影响，如果在短时间内波及甚广，就会形成一种危机。在危机时刻，企业为挽回或提升自身形象所采取的行动称为危机公关。如果企业未预先制定完善的公关战略，并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程——从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其后者，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击。相反，如果将危机处理得当，企业不仅能够化险为夷，甚至还能“吃一堑长一智”，使企业管理跨上一个新台。 危机公关，特别强调“救火意识”。当危机发生后，企业就应当及时调查事件的真相，控制危机的蔓延；尽快与媒体进行沟通，表明态度，拿出举措，这样既表明企业对问题的重视，又能防止对本企业不利的说法混淆视听，尽可能地争取时间，将损失降到最低点。
在经济全球化的发展背景下，一些国内大企业已经着手建立危机处理机制，危机管理也越来越受到企业的重视。但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟。就禽流感及苏丹红事件而言，我国个别餐饮企业采取了很特别的措施保障消费者安全，但一般都是只做不说；更多的企业内部危机意识匮乏、危机公关处理体系缺失、危机处理手段落后。有的企业甚至对此表示不屑，称之为“做秀”。 全球化在为企业创造更多发展机遇的同时，危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克。美国“9·11”事件、东南亚金融危机、中国非典疫情导致企业大面积死亡说明危机就在每个人的身边，青岛啤酒的“海外记者品尝团”、海尔的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”绝非做秀，而是市场先知先觉者的真心独白。 由于社会公众受媒体的影响很大，因此，危机公关在很大程度上就是针对媒体所做的，企业必须充分利用媒介资源。作为一个有一定品牌影响力的企业，任何一个小问题经过媒体的曝光后，都可能使企业陷入严重的困境，“巨人”、“三株”、“秦池”、“爱多”，等等，“其兴也勃、其亡也忽”的企业悲剧，可算“前车之鉴”。相反本来看似不利的一件事，透过积极的媒体对话途径并向社会传达，很可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。前段时间杜邦公司应对“特富龙”的媒体危机公关，让我们看到了一个跨国企业应对危机公关的丰富智慧、良好素质、有序管理和果断行动。如何整合新闻媒体资源，为自己的企业发展、品牌打造服务（特别是在遇到突发事件时），将是我们国内企业要学习的重要一课。 一个典型的现象是，我们的企业缺乏“忧患意识”，缺乏应对危机的一整套管理体系和方法。在企业平安无事时，我们的企业一般不会有“未雨绸缪”的防范意识和战略考虑，不会注重媒体公关；即便出现了影响企业发展的突发负面事件，也往往是“病急乱投医”，进行无序的媒体危机公关，远远谈不上“有序管理危机和果断采取行动”。 国内企业应把每一次大的危机事件看作一次良好的学习机会，并从将建立、完善危机处理机制融入企业文化的角度看问题。从此次肯德基针对苏丹红化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。
