爱华网就像螃蟹过段时间就要换壳一样，事物在发展的过程中，必须要突破某些瓶颈，才能确保生存和发展。经销商也是如此。例如，公司管理和市场运营控制水平降低、人力资源受到制约、厂商关系恶化、竞争能力下降等等，这些瓶颈已经严重阻碍着不少经销商的发展，导致经销商的抗风险能力和赢利能力直线下降，甚至已经威胁到一些经销商的生存。 经销商为什么会遇到这些瓶颈呢？又如何突破这些瓶颈呢？ 一、为什么会遇到瓶颈 导致经销商遭遇这些瓶颈的各类内外部因素很多，但归根结底也就一条： 环境在变，经销商没有及时地来应对这种环境的变化。 1.外部环境变化了——虚体资本成为衡量经销商的新标尺 中国的私营经销商起源于20世纪80年代初。而进入21世纪后，知识经济的力量开始逐渐显现出来。作为经销商的上游，许多生产企业已经开始向这个方面转变。例如，加强对核心技术的研究、加强对品牌的塑造、加强营销方式和管理体系的创新等等。同时，越来越多的生产企业开始重视与商业合作伙伴同步的问题。 比如，目前企业对经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化：许多品牌企业在选择经销商时，已经不再像以前那样以经销商的实力、网络渠道、人员、车辆等实体资本作为选择标尺，而是以经销商的管理能力、学习能力、对信息的敏锐程度、营销创新能力等虚体资本作为新的选择标尺。
这些外部环境的变化，经销商老板意识到了吗？深刻领悟了吗？采取相对应的策略和行动了吗？还是无动于衷呢？ 2.内部人事管理变化了——亲属型员工与外聘型员工 许多私营经销商在创业起步阶段，往往是夫妻两人联手创业打拼，后来买卖稍微大点了，人手不足了，开始把自家三亲四戚招进来做事。毕竟都是家里人，没必要搞得那么正儿八经，管理上自然不需要太严谨，许多事情差不多就行了。老板也希望大家都能凭良心做事，较少采用纪律或是量化的东西来考核这些亲属型员工的工作，这其中的弊端不再详谈，我们暂且把亲属型员工管理理想化。但是，随着生意规模的扩大，现有人员的数量和质量都已经不能满足公司营运和发展的要求了，这就需要面向社会来招聘员工了，甚至要招些专业级的高级员工。那么，随之而来的问题是，如何来管理这些非亲属型的员工？许多老板虽然做了几十年的生意，但对人力资源的管理水平却一直停留在管亲属型员工的水平上，更别谈什么系统化、科学化的管理模式。面对这些非亲非故的员工，老板也不肯深入地了解和研究这些员工的价值观、工作目的、个人发展欲望等因素，仍然采取那套简单且不适宜的管理方法，导致员工的工作效率难以提升，流失率居高不下。 在经销商面临这些人事上的瓶颈时，老板们是在员工身上找原因还是在自己身上找原因？人事管理作为企业管理中最为复杂的课题，经销商老板对此有足够的重视和动作吗？ 3.商业上没有对错之分，只有合适与不合适 商业环境变了，社会环境变了，经销商公司内部的环境也变了，作为经销商老板，理应根据这些变化，做出相对应的调整和改变，不断地抛弃不适合的战略战术，更多地采取针对性的合适的应对策略。 不过，失败的人容易自卑，成功的人容易自信。当前小有成就的经销商都自认为是个成功者，虽然自己的文化水平不高，后期所受到的教育也少，但也把这生意做得有声有色，认为这说明了自己是有能力、有眼光、有天赋的。并且，多年的生意经历也积累了许多技能和知识，这些技能和知识伴随了自己的成功之路，也就是说这些技能和知识是有价值的，是有用的，是适合自己的。总而言之，这些知识和技能，加上自信，是不能扔掉的，若是有人指责自己的经验和所拥有的技能，那就是对自己的否定，是断然不能接受的。 所以，许多经销商在心理上对新知识的学习有种本能的排斥心理，坚持自己所掌握的知识和技能，哪怕这些技能和知识已经陈旧了，但在经销商眼里，还是非常有价值的、可以运用的。许多经销商把自己以往的成功经验奉为宝典，不愿意改变，坚持使用旧有的思维模式和方式方法，仍然坚持从以往的角度和眼光来看待新生事物，也不愿意对新生事物和环境新变化进行了解和学习，习惯性地采取已经非常熟悉的解决方案。这种老办法遇到新问题，最终的结果自然可想而知。 当然了，这些技能和知识没有对错之分，只有合适和不合适的区别，一旦不适用，自然将导致经销商的能力相对下降，以及出现各类瓶颈。 举个最简单、最常见的例子：现在有许多经销商哭着喊着抱怨，现代商场太难做了，销售费用高，结算困难，合作程序复杂。可是，这里有个最基本的问题：作为经销商，你懂商场吗？你对商场的了解有多少？系统地学习过商场的内部结构和运行流程吗？知道这些商场喜欢什么怕什么吗？笔者可以肯定地说，至少有九成以上的经销商，在尚未彻底弄明白现代商场是怎么回事的情况下，就迫不及待地冲上前去与这些现代商场合作。当然，所使用的还是经销商老板脑袋里旧有的那种与传统终端打交道的指导思想。这就好比用追求本地姑娘的办法去追外国姑娘，结果自然好不到哪里去。 俗话说，可怜之人必有可恨之处，经销商抱怨说商场不好做的时候，有没有想过真正的责任在谁身上？ 面对环境的变化，没有及时进行相对应的调整，还是用一些过去的思维模式和方法来面对新环境，这也就是经销商们遭遇瓶颈的原因所在。 一般来说，在经销商群体中，表现得较为突出的瓶颈有：人力资源的瓶颈、内部管理的瓶颈、财务管理控制的瓶颈、产品组合的瓶颈、下游客户管理的瓶颈、与厂家对接的瓶颈等等。这些瓶颈又导致经销商出现了其他问题，诸如新产品成活率低、隐性亏损产品增多、现金流量少、员工的管理难度加大、内部管理成本增加、与厂家的沟通困难、与下游客户交往不顺畅、经营难度和风险加大等等各类经营和管理问题。 二、解决问题的前提是了解，最好的解决方案是预防 经销商所面临的瓶颈和问题不是一个两个，而是一大堆，若是针对具体问题一个个提出解决方案，估计要写上几十万字。因此在这里，笔者只谈谈问题的解决思路和纲要。 作为经销商老板，有个观点首先要明确，就是要清晰地认识到环境在变，自己的公司在变，上下游的客户在变，自己不能再墨守陈规，不能再坚持过去的旧有看法和经验不放手，要学会改变自己，促使自己来适应新环境。 至于如何突破瓶颈，这还需要经销商老板用企业化的思维来找解决方案。也就是说，在面对问题时，不能再是老板自己一个人闷头想办法，而是要发动全员的力量乃至社会的力量，来寻求问题的解决方案。必要时，还得用金钱来购买这些问题的解决方案，专业的事情得找专业的人来做，自己欠缺的知识得花钱来买，别指望自己可以把所有的问题都整明白。天下没有免费的午餐，知识是有价值的，要尊重知识，形成付费意识，更何况买知识花的钱是种投资，而不是消费。 解决问题的前提就是了解问题。对环境的变化、对新生事物的出现，经销商老板不能再坚持旧有的看法和思维模式不放手，非要把老观念套在新事物上。如果一意孤行，只有自己为自己的固执来买单了。 经销商当前急需补课的，就是这个“了解”的功课。例如，对外部社会环境、政策环境、市场环境、员工、厂家、下线客户、竞争对手、合作伙伴等等一切有关联的对象及事物的了解，深入地了解；同步展开对厂家、对卖场的学习，系统地学习，全员地学习。若是实在学不进来的东西，那也只有花钱直接购买了，或者引进专业人员来做，问题是等不起的，越等下去，解决问题的成本会越高。 当然，最好的解决方案是预防，非要等到问题出现时再来解决，可能已经晚了。经销商现有的成功只能代表过去，但不能代表现在和未来。若想获得持续的成功，就得做出持续的改变，并持续地学习。
