爱华网系列专题：罗莱家纺上市
和５年前的备受煎熬的日子相比，如今的钱明琪可谓渐入佳境，位于南京新街口的金鹰、新百、东方等４家罗莱家纺的专柜每个月都有２００多万元的销售额，利润可观。但是在钱明琪刚刚加盟罗莱家纺的两年中，加盟店一直处于亏损状态，钱明琪苦苦支撑，一度也有过放弃的念头。熬过了对个人投资者来说漫长的市场培育期，从２００６年开始扭亏为盈，在商战异常激烈的南京新街口商圈站稳脚跟。 如今罗莱家纺在全国的终端连锁店已经达到了１５００家，其中９０％以上是特许加盟店，销售总额已经达到２１亿元。然而对罗莱家纺而言，如何保证单店较强的盈利能力始终是经营战略的重中之重。 被迫走特许却意外收获和许多家纺企业一样，罗莱并非一开始就采取特许连锁模式。１９９８年以前罗莱在全国设立了１４个办事处，采取的是办事处直营模式，也曾经有过一段稳健经营的时期，几乎在每个地区都做到了同行业前三名的业绩。 １９９８年以后，国内大型百货出现了连锁化发展的趋势，以亚细亚仟村百货、华联百货为代表，他们快速扩张、盲目开店，这直接导致了供货商呆账坏账风险的加大。由于仟村百货的倒闭，罗莱损失了四五百万元，给企业带来了很大打击。
“在当时的背景下，罗莱不得已进行了转变，模仿其他行业的做法，转型为特许连锁模式，以已有的办事处为基地，进行扩张。”罗莱家纺副总裁钱卫认为罗莱的转型是在特定的历史时期选择的一种经营模式。但是没有想到这种新的渠道模式让企业走上了快速扩张的道路。 在转型的过程中，原来的办事处主任转为区域经理，这些区域经理在后来特许连锁发展中起到了重要的作用，“他们很熟悉市场和消费者，对罗莱的产品结构和店面规划有着深刻的理解，对于开店方案很在行，在他们的帮助下，很多加盟商迅速扭转了以往单店盈利差的问题。”钱卫说。 最初，罗莱也是选择在一个地区先做样板市场，以口碑营销的方式带动市场，逐渐一个城市一个城市的突破，比如在浙江选择在窗帘行业做成功了几个加盟店，迅速的在当地建立起口碑，吸引更多的人加盟，快速扩大连锁范围，后来又逐渐在东北三省确立了市场优势。 在招商政策上，罗莱主要是确保老客户的发展，给予老客户在政策上一定的倾斜，例如某客户在当地发展的比较好，可以优先选择向其他地区扩张，罗莱给予其政策的支持和一定的扶持；对于竞争激烈、经营成本高的一线城市，罗莱多采用直营方式开直营店，而对于罗莱有一定优势、竞争相对不充分的地区则采用特许加盟的模式，由加盟商拓展市场，总部不收加盟费和管理费。 打破格子，扔掉包装。 钱明琪刚刚加盟罗莱的时候，从总部手里接收了６家店。当时６家店一年的销售额只有１７０万元，全部亏损，这些店不但位置不好，店面形象也差，完全没有把罗莱的形象做出来。经过调整，钱明琪关掉了其中的三家店，并在当时南京最高档的金鹰购物中心开出了一个新的店中店，这样罗莱就在新街口一带有了四家店中店。 “新街口历来价格战打的很激烈，不打折就没办法生存，但是总部要求我们先把中高端的品牌定位做出来，不打折，因此刚开始的时候生存的很艰难，一直赔本经营。”钱明琪说。 和其他家纺专卖店不同的是，罗莱家纺更强调优雅宽松的陈列环境，让消费者体验一种生活方式，因此陈列品只有竞争对手的三分之一，而金鹰的专柜面积并不大。为了体现差异化，后来只展示罗莱最优势的产品，坚持中高端定位，不参与价格战。经过两年的坚持，罗莱终于分离出一批含金量较高的高端用户，尤其是金鹰店，平效排名全国第一，２００８年实现了５４８万元的业绩。 钱卫告诉记者，罗莱家纺早在１９９４年就导入了ＶＩ系统，对罗莱的整体店面形象、陈列、导购形象都有统一规范的要求，最近几年又先后两次升级了店面的视觉系统，整体形象和档次又有提升。 刚开始的时候家纺的专卖店一般都是采用格子货柜包装出样的方式在商场售卖，每个格子货柜中展示一个产品的包装，罗莱率先打破这种方式，提出“把包装扔掉”、“把床搬进卖场”，营造家纺产品在家的感觉，让消费者可以触摸到商品，有直观的感受，受到了消费者的欢迎，业内争相效仿。 单店要想实现高盈利，除了基础的店面形象和陈列展示做到位，产品结构的搭配和配比尤为重要。例如，面积１０００平方米以上的旗舰店，就会覆盖罗莱的主力品牌和其他品牌的产品组合，产品展示可以细分到每个品牌；而在中高档商场的专柜，由于面积有限，则以单项销售比较强的品类和商品为主；而在ＫＡ店则主要以时代华纳这样的中低端品牌搭配为主。 “我们非常重视产品结构与商场定位的匹配，会根据消费者的消费能力去搭配相应档次的商品陈列和销售配比，例如北京蓝岛和王府井百货大楼这样的中档消费为主的百货，我们就会把他定位为走销量的店，选择价格适中的品类进行陈列。从而保证每个店获得其最大的赢利。” 罗莱家纺的主力品牌罗莱就有超高、中高、中档、低端四大类，而且彼此的价格拉得很开，这样在选择不同价位和档次的品类陈列时，根据商场和商圈的定位设定商品的配比，就会很容易把定位清晰的做出来。（
