团队管理经验分享 让销售团队快乐销售的管理经验



  有网络了,维护就可马虎一点? 

    在我刚接手一家企业的营销中心时,颁布了一个任务:拿几天时间,回访新老客户,把能卖货、卖得好的终端找出来,该进行资源倾斜的就倾斜,把单店销量做大;将那些货品上架三个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来,如果和陈列没有多大关系,该撤场的就撤场。 

    这个任务安排下去的第二天,负责渠道输理的销售经理就打电话来了:“李总,有家店答应退货但不结款”。怪了,竟然有这样的事,卖了货不给钱! 

    可是一番了解下来,却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来,这家店是在10个月前铺进去的,但是从那之后,再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列,店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了,就希望我们能多给点宣传资料,能上促销。可是打给业代的电话不通,电话打进销售部后,又一直不见人来。店家一气,三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层,再后来就直接丢进了仓库。 

    将近一年过去了,才见到厂家来人,店家就气不过,“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。 

    一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点,丧失形象;有销售力的网点会变得做不上量;没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品;造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题,在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态:现在我(我们)达到一定的铺货上架率就有销量了,维护松懈一点没关系。 

    是故,和采购签完合同,把货品送到配送中心就OK了,某某连锁的那些店在哪个位置?陈列怎么样?卖得怎么样?是否要跟进店面支持把销量往上提等等,我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。 

    对销售而言,这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉,既通畅又跳得健康有力呢? 

    其一,制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度,为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。 

    其二,对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来,建立特别档案特别对待;同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级,以便维持及改善。 

    其三,多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量,只要维护及维护中的市场改进得法,销量提升往往都是比较快的。比如,产品陈列位由差到好,销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西,为什么不与自己的销售团队分享,让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢? 

    其四,让我们的销售团队明白:自己越重视自己的产品,客户才能重视你的产品。要实现这点,很多时候都需要我们变被动为主动,甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言,因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制,门店都不敢多要货,这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了,货架空了,却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。

    我们为什么不在带着抹布去理货的时候,同时清点各个门店的货品数量,向店长提出补货要求,汇总编制书面材料后,递交该连锁总部做配送提醒呢? 

    其五,以身作则养成多临终端的习惯,即可掌握市场一线信息又可带动自己的团队,何乐而不为呢?连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上,我们又为什么不能呢?

    这条路子行不通?

    与这句话所对应的是:主意多易摇摆,尤其是在稍微碰到一点挫折的情况下。有这么一家做休闲性功能食品的企业在这个方面体现得非常典型。 

    先说价格。整个团队中有人说零售价要定到12元,有人说10元是一个坎要定在9块多,还有人说最好定在8元,争论得一塌糊涂。最后按9元定了,找了几家小店做测试,发现价格还是偏高是一大抗性,于是就参照某大竞争品牌的价差利润体系把零售价回调到7块,基本上是对手给终端、给经销商多少个点的利润,我就给终端、给经销商多少点的利润,尽管自己企业实力、市场投入都远远不如对手。但成本影响定价,这个价格还是比对手高了近90%,所幸的是该产品无论是在概念、成分、品质、包装等方面都比对手强。价格回调后,走货量得到了比较明显的改善。 

    但是面对铺货过程中,部分终端因嫌零售价高暂时性的拒绝进货,和对手走量红火等原因,团队中又有人说价格要继续下调,可如果在成本不减的情况下再降,连分销渠道就做不了了。说到渠道,也正是因为少量终端嫌价高铺货遇到了一定阻力的原因,销售团队有从业经历的人又摇摆了,就从商超,转向了OTC,尽管前者才是产品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是两种运做模式,你要不想交高昂的进场费做高毛利产品的话,通常是30扣、25扣……根本就没办法做。这么东一棒子西一榔锤的折腾下来,商超没做深、OTC也没做深,自然是没有形成铺货面上不了量,还耽搁了宝贵的时间。 

    对大家尤其是对广大熬不起时间的中小企业来讲,没有谁想碰到这样的窘境。要想避免自己的销售团队出现这样的问题,就有必要在以下几方面多管齐下。 

    其一,确保自己行进在正确的轨道上。这即意味着自己在做决策下命令的时候,要为自己找到更多的依据,要科学;又意味着凡事安排下去必求结果。而不是跟着大家一起摇摆。 

    其二,寻找容易出成绩的突破口。比如什么渠道什么售点容易进入能比较好的起量,在物料、活动及其宣传上的支持,都能够帮助大家树立及坚定信心。 

    其三,分清责任。什么样的岗位就对应着什么样的责任与权力,制定任务和规则是管理者的事情,就销售团队的普通成员来讲,他们更应该考虑的是在既定的方针下如何做好铺货和陈列,而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就说要让销售团队的成员明白,只要你们把铺货、陈列做上去了,不起量,责任是公司的而不是你们的。 

    其四,立场坚定并不是说就要压制大家提意见、提建议的积极性,该参考的、该采信的还是得参考、得采信,只是需要提高自我的辨别能力。 

    其五,提高执行力。既然制定了目标,就应该在行进的道路上有保障的制度与措施,有负责督导的人。 

    我(我们)的好处在哪里? 

    屁股决定脑袋!只要涉及到大家的任务、收入,哪怕我们的销售经理、营销总监本身就是公司的股东,也会条件反射般维护自己及自己部门的利益。

    记得我有一次抽查公司营销中心的业务报表时,发现多数业代的报表都存在这么一个问题:一天中所开发的售点天南地北的。以某负责A区的业代为例,他在A区东边或者是某条街、某个社区拜访的店不会超过三家,其它的有A区南边的、也有西边的、北边的。也就是说,这个业代整天都处在东南西北的长途跋涉中,如此,会有多少时间真正的用在开店上?这样一天又能开多少店?为什么就不在A区的东边做地毯式扫街,精耕细作呢? 

    刚好要组织开会,如何加快与此相关的铺货进度问题正好可以作为一个议题。会上跟营销总监一讲,他就条件反射般的说了这么几点:一、公司定的铺货任务不轻松,业代要加快搜寻才能完成任务;二,同一地方,不少店并不是你一去就能找到负责人等等。 

    可是,作为一个适应渠道多的产品,作为在一个片区的一个社区周边、一条街都可能存在几十上百家终端的产品,这样的理由显然是站不住脚的。其实,我们的营销总监也意识到了这些问题,刚散会就督促销售经理加强报表审核和铺货管理。 

    类似这般的事例,及其个人利益、小团体利益高于整体利益的潜意识,应该说在众多企业都存在着。如何才能减少因为这种意识而造成的销售问题呢? 

    其一,销售团队的利益不是公司给的,是在市场上找的。这样的理念要坚持不懈的灌输。 

    其二,做对事、做好事才会有回报。与此相关的奖惩措施要坚定的执行。 

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    其三,及时发现及时处理,少姑息,而不是让个人利益、小团体利益主导下的问题一点点累积成大患。 

    其四,加强核查和督导。因利己心态造成的销售问题,背后所隐藏的都是管理的问题。为此,我们只有对公司的销售、市场、人员情况了解的越多,才越能发现问题的所在,输理好个人和个人、部门和部门、个人和团队、小团体和整体的责任及利益的纠纷。 

    其五,多试着转变营销管理者的角色意识。销售经理也罢,营销总监也好,他首先是公司的一份子,是一名管理者,而不是以一个普通销售成员的心态来考虑问题。

  

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