爱华网有网络了，维护就可马虎一点？ 在我刚接手一家企业的营销中心时，颁布了一个任务：拿几天时间，回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大；将那些货品上架三个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，如果和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场。 这个任务安排下去的第二天，负责渠道输理的销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款”。怪了，竟然有这样的事，卖了货不给钱！ 可是一番了解下来，却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来，这家店是在10个月前铺进去的，但是从那之后，再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列，店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了，就希望我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。 将近一年过去了，才见到厂家来人，店家就气不过，“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。 一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点，丧失形象；有销售力的网点会变得做不上量；没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品；造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题，在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态：现在我（我们）达到一定的铺货上架率就有销量了，维护松懈一点没关系。 是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置？陈列怎么样？卖得怎么样？是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。 对销售而言，这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢？ 其一，制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度，为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。 其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。 其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢？ 其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言，因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制，门店都不敢多要货，这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了，货架空了，却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。 我们为什么不在带着抹布去理货的时候，同时清点各个门店的货品数量，向店长提出补货要求，汇总编制书面材料后，递交该连锁总部做配送提醒呢？ 其五，以身作则养成多临终端的习惯，即可掌握市场一线信息又可带动自己的团队，何乐而不为呢？连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上，我们又为什么不能呢？ 这条路子行不通？ 与这句话所对应的是：主意多易摇摆，尤其是在稍微碰到一点挫折的情况下。有这么一家做休闲性功能食品的企业在这个方面体现得非常典型。 先说价格。整个团队中有人说零售价要定到12元，有人说10元是一个坎要定在9块多，还有人说最好定在8元，争论得一塌糊涂。最后按9元定了，找了几家小店做测试，发现价格还是偏高是一大抗性，于是就参照某大竞争品牌的价差利润体系把零售价回调到7块，基本上是对手给终端、给经销商多少个点的利润，我就给终端、给经销商多少点的利润，尽管自己企业实力、市场投入都远远不如对手。但成本影响定价，这个价格还是比对手高了近90%，所幸的是该产品无论是在概念、成分、品质、包装等方面都比对手强。价格回调后，走货量得到了比较明显的改善。 但是面对铺货过程中，部分终端因嫌零售价高暂时性的拒绝进货，和对手走量红火等原因，团队中又有人说价格要继续下调，可如果在成本不减的情况下再降，连分销渠道就做不了了。说到渠道，也正是因为少量终端嫌价高铺货遇到了一定阻力的原因，销售团队有从业经历的人又摇摆了，就从商超，转向了OTC，尽管前者才是产品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是两种运做模式，你要不想交高昂的进场费做高毛利产品的话，通常是30扣、25扣……根本就没办法做。这么东一棒子西一榔锤的折腾下来，商超没做深、OTC也没做深，自然是没有形成铺货面上不了量，还耽搁了宝贵的时间。 对大家尤其是对广大熬不起时间的中小企业来讲，没有谁想碰到这样的窘境。要想避免自己的销售团队出现这样的问题，就有必要在以下几方面多管齐下。 其一，确保自己行进在正确的轨道上。这即意味着自己在做决策下命令的时候，要为自己找到更多的依据，要科学；又意味着凡事安排下去必求结果。而不是跟着大家一起摇摆。 其二，寻找容易出成绩的突破口。比如什么渠道什么售点容易进入能比较好的起量，在物料、活动及其宣传上的支持，都能够帮助大家树立及坚定信心。 其三，分清责任。什么样的岗位就对应着什么样的责任与权力，制定任务和规则是管理者的事情，就销售团队的普通成员来讲，他们更应该考虑的是在既定的方针下如何做好铺货和陈列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就说要让销售团队的成员明白，只要你们把铺货、陈列做上去了，不起量，责任是公司的而不是你们的。 其四，立场坚定并不是说就要压制大家提意见、提建议的积极性，该参考的、该采信的还是得参考、得采信，只是需要提高自我的辨别能力。 其五，提高执行力。既然制定了目标，就应该在行进的道路上有保障的制度与措施，有负责督导的人。 我（我们）的好处在哪里？ 屁股决定脑袋！只要涉及到大家的任务、收入，哪怕我们的销售经理、营销总监本身就是公司的股东，也会条件反射般维护自己及自己部门的利益。 记得我有一次抽查公司营销中心的业务报表时，发现多数业代的报表都存在这么一个问题：一天中所开发的售点天南地北的。以某负责A区的业代为例，他在A区东边或者是某条街、某个社区拜访的店不会超过三家，其它的有A区南边的、也有西边的、北边的。也就是说，这个业代整天都处在东南西北的长途跋涉中，如此，会有多少时间真正的用在开店上？这样一天又能开多少店？为什么就不在A区的东边做地毯式扫街，精耕细作呢？ 刚好要组织开会，如何加快与此相关的铺货进度问题正好可以作为一个议题。会上跟营销总监一讲，他就条件反射般的说了这么几点：一、公司定的铺货任务不轻松，业代要加快搜寻才能完成任务；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到负责人等等。 可是，作为一个适应渠道多的产品，作为在一个片区的一个社区周边、一条街都可能存在几十上百家终端的产品，这样的理由显然是站不住脚的。其实，我们的营销总监也意识到了这些问题，刚散会就督促销售经理加强报表审核和铺货管理。 类似这般的事例，及其个人利益、小团体利益高于整体利益的潜意识，应该说在众多企业都存在着。如何才能减少因为这种意识而造成的销售问题呢？ 其一，销售团队的利益不是公司给的，是在市场上找的。这样的理念要坚持不懈的灌输。 其二，做对事、做好事才会有回报。与此相关的奖惩措施要坚定的执行。
其三，及时发现及时处理，少姑息，而不是让个人利益、小团体利益主导下的问题一点点累积成大患。 其四，加强核查和督导。因利己心态造成的销售问题，背后所隐藏的都是管理的问题。为此，我们只有对公司的销售、市场、人员情况了解的越多，才越能发现问题的所在，输理好个人和个人、部门和部门、个人和团队、小团体和整体的责任及利益的纠纷。 其五，多试着转变营销管理者的角色意识。销售经理也罢，营销总监也好，他首先是公司的一份子，是一名管理者，而不是以一个普通销售成员的心态来考虑问题。
