爱华网乾潭镇 乾潭“家纺之父”董先炎
什么样的企业算是成功企业，什么样的企业主称得上是企业家，多年以来，业界始终没有一个统一且权威的标准，每个人都是根据自己的理解来下结论，以至于不分青红皂白，把办厂的人均称为企业家，就像看到拿相机的人都叫摄影家一样可笑。事实上，由于促成一个企业成功的因素不尽相同，因此根本就不可能有所谓的标准答案，但这并不妨碍人们通过实践与思考去追求事情的真相。董先炎和他的建德市寝具有限公司，似乎就是一个值得公众解析的案例。1986年开始办厂，到盛极一时后的破产，再到沉静中的奋然崛起，在他的身上，取得的成绩、获得的思考乃至遭受到的挫折，对后人都是一笔莫大的财富。在别人讳莫如深的时候，董先炎勇敢地选择站出来说话，讲述那段几乎冰封的历史，为的是让后人少走一些弯路。 沉浮 在乾潭，董先炎素有“董校长”之称。人们之所以如此不惜笔墨，在于他对当地纺织业的发展作出了无人可比的贡献，董氏寝具企业培养了一批包括蒋宝锡在内的纺织业俊杰。 在民营企业寥若晨星的1990年，董先炎率先办起了第一家纺织企业，做起了绣花、被套的生意，在商品匮乏的当时，获得了极大的成功。到1993年，公司营业额一度高达3000多万元，寝具公司在上世纪90年代的建德如日中天，盛极一时。 作为当地纺织业的启蒙者，寝具公司更像一所黄埔军校，客观上承担了培养经营管理专业人才的重任，一帮由董先炎亲戚组成的旧部随着业务的扩张，日后纷纷出来自己办厂，像燎原的星火催生了一家家纺织企业。毫不夸张地说，当下乾潭的上百家纺织企业均受益于董先炎，“董校长”之名名下无虚。 成功甚至来得比想象更快，在一切没有准备好的情况下。事实上，企业高速扩张导致的虚火上升，以及中国当时正处于商品由短缺向丰富的过渡时期，都是20世纪90年代民营企业非理性成功的因素。但少年得志的董先炎却误认为自己无所不能，陷于狂热扩张的冲动中难以自拔，1994年他作出了兼并印染厂的决定。 危机往往隐匿在不经意中，没有人预见它的存在与危险。短短几年，公司就背负了几千万元的债务，这是一个年轻没有太多积累又急需发展的企业所不能承受之重。掩盖在表面繁荣下的问题一时集中爆发，看似强大的企业在资金链的紧绷中，触伤了脆弱的神经。“在那个时候，我犯的错误最多。”董先炎这样评价当时的轻率之举。 在尝试了所有的努力后，回天无力的印染厂在1998年宣告破产。在鲜有企业破产的上世纪90年代，这成为轰动一时的爆炸性新闻。黯然神伤的董先炎在之后的几年里，反思了什么，又做了些什么，没有人知道。 “站得不高，看得不远”，时隔九年，已经平静如水的董先炎仅仅吐露了八个字，在惜字如金的表述中，我们依然能够体味那一段不堪回首的往事带给他的创伤。 重生 董先炎“死”过了一回。但失败未必是件坏事，一个不曾经历过失败的企业，不代表它永不犯错误。正如统计数据所称，中国民营企业的平均寿命不过六年。残酷的现实让人深思，企业在于办得大，还是在于比别人活得更久。 简简单单的一个“久”，背后又将付出怎样的代价？ 董先炎的艰难转身，选择在2003年。这一年，远离风暴中心的董先炎重新复出，新企业依然冠名为寝具有限公司。 永不言败，这是区别一个企业主和企业家的界线之一。2003年能否成为董先炎生命中的拐点，他能不能重整河山，实现东山再起？拷问不会自行散去，悬念已不重要，重要的是，董先炎在遭受重创后依然用站立的方式证明自己没有倒下。 仅仅用了两年时间，他又将公司带入了一个年产值超过1亿元的新境界。 嬗变后的董先炎体悟出，“中国经济发展中最稀缺、最可贵的资源之一就是企业家。一项技术可以使一个企业很快地发展，但真正的长期发展必须靠企业家，因为企业家是主宰企业的核心”，所以他“正在企业内部发现和培养老板”。 “过分集权固然提高了效率，但它会带来很高的决策成本。”董先生说。在盛行家长式管理的家族式企业里，敢于打破集权的勇气和胆魄是不多见的。有才能的人会想，“我有能耐为什么不自己办厂，为什么还要留在企业里为老板打工？”民企必须直面这些问题，切实解决发展的动力与机制问题。 必须承认，人是有需求的经济动物，仅有报酬是远远不够的，地位、权力、尊重都不可或缺，当企业内部出现独当一面的人才时，董先炎会想方设法让他成为老板，给权、给钱、给位子。 用这种特殊的方式，董先炎管理着他的新生企业。一个人才出来了，一个项目就产生了。已经拥有六家分公司的寝具公司，基本做到了因人设厂。2005年，六家分公司的产值已经超过了总公司，总公司做了5000万，而其中一家分公司当年就做了3000多万。 民营企业的安危荣辱系于老板一人，这样的体制曾经让董先炎尝尽了苦果，痛定思痛，童先炎一直在思考：什么样的企业能够办好？通过潜心思索，他得出结论，“有人为企业承担责任，这家企业肯定能办好”。在企业内部培养老板无疑是这一理论的有力注脚。 因此董先炎对“小企业才美”推崇备至，他为之倾心的理由是小企业事事有人管、件件有落实，而企业大了却未必做得到，“矩阵式的大企业层级太多，管理上留下了鞭长莫及的漏洞”。出于调控风险的初衷，董先炎致力将企业的外部做大，在内部却让它做小。在企业的组织形式上，他采取了总公司与分公司的架构，今后分公司可能不会停留在目前销售指标的考核上，它最终将成为独立的法人。 在组织架构搭建完毕后，董先炎考虑最多的是，固定资产与流动资产达到怎样的配比才是适宜的。尽管公司今年在布料等技术研发和设备上的投入高达1000万元，但董先炎并不愿意把太多的钱投到固定资产上，他吸取了八年前马失前蹄的惨痛教训，对现金为王的财务理念有了更深的理解。大量的钱投向固定资产，引起与现金配比的失衡，很容易把企业推向悬涯边，“很多企业就死在没有对这一问题引起高度的重视上。” 专注 纺织业愈发艰难的趋势正呈现得越来越明显。一方面，中国与欧美之间纺织品的贸易摩擦不断，另一方面，受制于配额及劳动力成本的上升，最近一段时间，国际买家频频将“大单”抛向印度、越南等东南亚国家。有媒体称，从今年2月起，中国纺织品出口重地浙江省，纺织品出口呈现史无前例的下滑局面。雪上加霜的是，人民币的升值，也直接削弱了中国纺织品的市场竞争力，纺织业的平均利润也在人民币兑美元汇率的升值中不断下降。 备受挤压的纺织业让不少业内人士感受到生存之难，但痴心不改的董先炎直言没有考虑企业的转型问题。这个深信纺织企业能做大做强的人，认为只要做好资源整合的工作，纺织业仍然大有作为，“行业没有好坏之分，朝阳产业也有很多倒闭的企业，夕阳产业也有不少做的好的企业。” 事实上，转型的成本和风险很高，但也有人提醒，要在一个夕阳产业中有所作为并活得滋润，除非你是个能力超群的强人。 董先炎显然想让自己的企业成为少数活得很好的企业，现实是否会如他所愿，尚不得而知，但是让他引以为豪的是，围绕产业链的延伸和销售的国际、国内化，寝具公司的做强“路线”已被清晰地勾勒出：从原材料到委托加工再到自行加工，寝具公司的成本链控制基本已经完成。按照董先炎的设想，企业做大后在原料议价能力上将增强，再加上产业链延伸后形成的低成本优势，公司的综合竞争能力势必得到大提升。根据国际竞争态势，公司对国内市场的拓展也将渐次展开，只要合理地控制好应收账款的问题，相信公司多年在国际市场上质优价廉的产品在国内市场上也能拥有一席之地。
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