爱华网最近，一直在忙。很多朋友发邮件向我问询药企转型的思路，但由于很多药企我并没有实地调研，也没有仔细的研究其产品群，所以，很难给出具有针对性的建议，只能简单的给出一点观点性建议。
这一点，只能对很多朋友说抱歉了。
下面，就我的一些观点进行一下总结。
药企转型，重在转思路。
现在很多药企转型，思路还是没有脱离传统的经营方式。
上半年观测一家以医院为主要市场的药企向院外销售转型，情况就不是很好。
这家药企由于产品属性、招标、药占比等问题，正逐步在退出公立医院市场，2015年销售业绩下滑比较厉害。
所以，2015年企业老板决心投入重金进入药店、门诊和民营医院市场。
所以，2016年这家药企组建了较大规模的OTC销售团队，说是OTC销售团队，其实卖的基本还是原来在医院销售的处方药。当然，这家药企对产品进行了划分，一部分OTC销售团队主攻药店，销售OTC产品，一部分主攻门诊和民营医院，主销处方药。
按照这家药企老板的想法：只要把货铺到终端，就可以形成大规模销售。
所以，这家药企的OTC销售团队想尽一切办法，花费了巨额营销费用，半年时间，在几个省份基本覆盖达到了14%（按照区域终端数据估算）。
对于初入非政策性市场的药企来说，半年达到14%的终端覆盖率，已经非常好了，据其人员介绍，这还是采用了控销策略，控制终端覆盖数量，否则覆盖率会更高。
覆盖率达到了，就可以等销售大幅度上量了，于是这家药企半年会进行庆功，并对部分人员进行了奖励。
但是，7,8两个月份过去后，动销率非常低，很多终端基本没有销售行为，但还要每月缴纳高额的费用。
心急如焚的药企老板找来了医药连锁零售专家，专家认为这家企业的产品可能存在几个问题：
1.品牌知名度不够；
2.产品操作空间偏小，终端缺乏推介动力；
3.没有跟随促销活动；
4.覆盖率偏低。
案例就此截止，后续在进行观望。
笔者不去评价医药连锁零售专家的判断是不是对。
笔者仅仅就药企的营销转型行为进行分析：
笔者，觉得这家药企进入院外销售的整体策略是对的，但错在直接把医院销售的产品放到药店进行铺货式销售。
医院是政策性市场，一旦能进入，通过做好医院各个节点的工作就可以形成大规模销售。
但药店、门诊和民营医院是完全竞争市场，不同的市场对产品的要求是不同的。
况且，很多药企只是做到了把产品铺货到终端就觉得可以形成大规模销售了，这实在是短见，如果这么容易，哪些常年驻扎在各类非医院终端的药企就不用重金去央视等媒体砸广告了。我们看葵花、修正、仁和等的模式，其实是常年的日积月累形成的，这也是很多药企无法真正实现控销模式的主要原因。
产品不对，你铺货到100%,意义也不大，因为消费者不知道，终端推介力度也不可能够，即便空间足够大，但是并不是空间大的都是好销的产品，事情没这么简单。
不仅这个案例，其实还有很多的药企的以前以医院为主销渠道的产品向院外销售转型，但结果都不太好，不是遇到竞品狙击，就是产品知名度不够，总是，问题频出，就是不上量。
说实话，就是常年在非公立医院终端运作的药企，也面临诸多发展问题。
所以，按照传统的方式，铺货到非公立医院终端就能形成销售的思路是错误的，错误的根源一是产品不对，产品群没有重新定位和规划；二是模式不对，和老牌非公立医院终端为主要市场的药企竞争，就不能采用人家玩剩下的模式，至于控销，那是需要基础的，很多药企真www.aihuau.com得不适合做控销，失败案例一大把，自己找。
哪些强化院外销售的药企，还有哪些完全依靠代理制的药企，想利用现有的产品结构，并通过组建传统的OTC销售队伍的方式，去掌控非公立医院的终端，实现转型，实现经营业绩的快速增长的想法是不切实际的。
鼎臣咨询服务过的药企，进行转型，走的路子根本就不是上述转型路线，我们基本是先帮助药企重构产品战略（国内能做产品战略的只有鼎臣咨询一家，这是事实。），并对不同终端采用不同的产品群对接，之后采用全新的模式来连接消费者，通过把消费者导入药店模式，让药店、门诊等终端直接找药企要货（而不是药企求着连锁药店进货）。
新的产品群，新的商业模式，新的营销团队构建模式，就形成了药企转型的核心框架结构，而且这个核心框架结构形成的产品经营利润，是远远高于现有OTC利润模式的。
所以，药企转型，首先要转变经营思路，而不是照搬其他药企的传统模式，有创新才有发展，千万不要陷入传统药品经营思维的泥沼。
