爱华网水星家纺在被子方面的努力；雅芳婷在枕头上的深度开发；堂皇在贴布绣工艺上的登峰造极；紫罗兰在绣品工艺和百万针家纺方面的孜孜追求。每个知名家纺品牌都有自己的主打产品，都有自己的核心竞争力产品。正是这些核心产品带领他们走向了成功。
1、每个家纺企业都需要自己的拳头产品
由于家纺企业数量多、规模小、研发与营销能力弱，家纺行业同质化竞争现象十分严重，所有竞争对手在产品设计、品牌宣传和营销手段上大同小异，特别是在产品方面，基本上采用模仿、抄袭的研发方式，导致众多企业之间的产品严重同质化。
数量众多的企业、大家都不愿意做研发、产品严重同质化，这样的市场现状和行业薄弱点，就给愿意做出创新的企业提供了机会。
这个机会就是打造自己的拳头产品，打造自己的“球星”。仅仅只是拥有众多的“球员”，那是远远不够的。
从产品定位层面来讲，一个品牌，必须代表着什么。当您真正代表一样东西，特别是代表您所在的品类时，您将无比成功。也就是说，不管定位的方法有多少，最重要的定位还是“我能代表什么”？
要塑造消费者的心理认识，实施家纺品牌营销的核心就得明确的告诉消费者我是卖什么的！一个家纺品牌，只有当它能够代表一个什么产品品类的时候，它才能成其为一个品牌，它才可能成为一个“球星”。
比如我们一看到“七匹狼”就联想到商务茄克”，一看到“李宁”就联想到“运动服”，一看到“柒牌”就想到“中华立领”。
因此从这一点上来说，不管是从消费的需求，还是市场的区隔的目的出发，家纺企业打造自己的拳头产品，并在拳头产品这个领域做到极致，那是完全有必要的。
家纺行业前面十年当中涌现出的一些比较成功的品牌，有很多企业都是在某一类产品或某一类工艺上做到极致，所以取得了核心竞争力，并建立了竞争壁垒。
比如：水星家纺在被子方面的努力；雅芳婷在枕头上的深度开发；堂皇在贴布绣工艺上的登峰造极；紫罗兰在绣品工艺和百万针家纺方面的孜孜追求。这些家纺品牌在精品工程和产品工艺方面的精益求精，正是奠定它们在行业内竞争地位的关键要素。
就目前的家纺用途，我们可以将家纺业归纳为几大类，如商务用途、休闲用途、家庭用途、婚庆用途。其中，家庭类的家纺，我们又可以细分为“喜庆家纺”、“艺术家纺”、“经典家纺”等。所谓术业有专攻，家纺品牌也应该有自己专攻的方向，在某个方面做到极致，那你就能成为这个方面的老大。
就象当初服装行业开始出现西装、休闲服、运动服、茄克、保暖内衣、商务男装等等子类别一样，家纺行业也应该出现分门别类、打造子品类的企业。
我们想，随着家纺业分门别类趋势的不断深入，家纺行业将在未来的时间里，出现更多的新类别。
2、率先开发全产品线是制胜未来的关键
是以单品打天下？还是采用全产品线制胜市场？对于家纺企业来说，是一个性命攸关的问题。我们先从相关行业的经验中，来看一看是否有经验可资借鉴。
1995年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。
2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善 ；
因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。
七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。
与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤（休闲裤）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。
与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也是在运动鞋行业率先扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60%的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。
从服装与运动鞋服行业的经验当中，上海超限战营销策划机构总结出一条可资借鉴的规律，即：当一个行业在开始的时候，每一个企业需要拥有一个拳头产品，就象七匹狼的茄克、九牧王的西裤、才子的西装。
但是，当这个行业已经被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面已经不再拥有多少差异的时候，如果仅仅依靠单一的拳头产品打天下，就容易陷入终端专卖形态不完整、终端空间与投资的浪费、利润来源有限、不能满足消费者的更丰富的需求等陷阱。这个时候，在拳头产品的基础上，不拘泥于已有的拳头产品的范畴，开发完整的产品线，从拳头产品向其他相关门类的产品线延伸，将成为领先市场的最重要竞争策略。
就象七匹狼在茄克之外开发衬衫、T恤、西装，由茄克专家向商务男装的转型；就象九牧王在西裤之外开发衬衫、西装、T恤，由西裤专家向服饰专家的转型；就象安踏在运动鞋之外，重点开发运动服和配件，由运动鞋专家向运动用品专家的转型。
对于家纺行业，这样的全产品线开发策略，合适吗？我们先来看看行业内人士的论述和行为：
罗莱老总薛伟成认为：“毛巾、床单、枕套这些家纺产品，在中国更像是‘耐用消费品’，能走的量又有多少呢？”在这样的行业判断之下，罗莱多年来展开了多品牌、垄断渠道资源和在床品之外再开发床垫、靠垫、地毯以及浴室家纺用品等配套产品的策略。
富安娜呢？富安娜已经提前启动“大家居”的整体规划运营。公司提出定位于中高端客户的“大家纺”概念，产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主，同时研发设计床垫、靠垫、帘幔、地毯以及浴室家纺用品等配套产品。从单一的床上用品产品线全面扩展到整体家庭室内装饰家居用品产品线，并尝试在全国主要城市设立“大家居”的形象店，终端上的每一套产品都不是简单地组合，而是使睡衣、窗帘、桌布、餐具、拖鞋等家具，在设计或展示上都保持统一性。
通过罗莱、富安娜这些领导品牌的动作，我们发现，开发全产品线，使企业从床品专家向大家纺专家转型，这是一些领先型家纺企业下一步需要走的路。这样的路径选择，不仅仅在于要赶超领先企业，更为重要的，是家纺行业的市场现实，要求我们这样做。
家纺行业一般被划分为三个子行业，即窗帘布艺行业、床品行业和家饰品行业，这三个子品类的产品在一个企业中基本不同时生产，并不在一个终端内销售。床品行业的主要产品就是套件、被芯和枕芯，最多再增加一些毛巾、枕巾和睡衣之类，但增加的这些小件其陈列量和销售量都极低。这样的品类划分，造成的第一个后果是不能实现客流共享。
我们知道，最容易积聚日常客流的是小件家饰品，最容易积聚新居布置客流的是窗帘布艺，而床品的积客功能并不是太强，而且床品还有固定的淡旺季之分，家饰品和窗帘布艺的缺失，使得床品终端失去了最为宝贵的日常客流和部分新居客流，剩下来的，只是少部分新居和婚庆人群。
第二个后果，则是使得床品成为耐用消费品的特征更加明显，消费频率更低。
床品消费的人群主要集中在新居和婚庆，而这样的人群往往是一次性购买，之后很难再有第二次购买，形成不了象快消品那样的反复购买，专卖店日常特别是淡季的客流就无法保障；商场呢，虽然有客流，但是分流到床品楼层的太少，这样就使得目前床品的单店效率大大降低，这也是目前很多床品专卖店和商场专柜经营难以赢利的重要原因。因为产品线的单一，造成了终端利润来源的途径太少。
所以，为了实现客流共享、提高顾客进店率、提高顾客消费频率、实现终端真正赢利，打破床品单一产品的限制，融合窗帘布艺和家饰品，通过品类组合，实现整体家纺的一站式购买， 是未来家纺企业的可选之路。
当然，要整合大家纺，我们的企业就需要在资金投入、生产管理和未来的供应链管理方面，下大功夫，这样的功夫，也并不是每一个家纺企业都能够有实力下得了的，各个家纺企业，应该围绕自己的资源和优势，做出符合企业本身情况的模式来。
在这方面，红豆家纺就根据红豆已经拥有成熟的服装、地毯和家纺的实际情况，制定出集内衣、家居服、家纺和地毯为一体的生活馆终端模式，走出了可喜的一步。
为了建设大家纺生产能力，富安娜、罗莱等领先品牌，都做出了巨大的投资。
富安娜建有深圳南山家纺生产基地、深圳龙华家纺生产基地和江苏常熟家纺生产基地等三大生产基地。
罗莱2005 年在江苏南通新建的工业园投产，产值规模达8 亿元左右，同时还利用长三角的产业资源优势，发展外协生产，增加产能的弹性空间；罗莱上市以后，拟利用募集资金21，704.10万元投资建设“南通家纺生产基地扩建项目”。该项目达产后每年将新增标准套件120万套、被芯160万条、枕芯220万只的产能。
