爱华网许多企业的创业者因某种机缘在市场经济某个时点做了正确的事情，并在大浪淘沙后，为企业积累了原始资金，带领企业走过创业期。这类创业者具备了优秀的创业品质和特点，却在企业步入快速发展阶段时，频频遭遇自身管理能力上的瓶颈。
其中，创业者有两种管理能力瓶颈颇具代表性：
第一，老板一管，事情就乱。
企业在自身核心能力的延伸下，各种业务陆续上马，企业内资源流动加快，人员规模迅速扩大，部门间、员工间沟通急剧增多，这个阶段要求企业管理职能及时跟上。
在创业期，企业的管理职能相对较弱，人与事的弹性和柔性都比较大，较多的管理职能集中在创业者身上并散落在具体业务运作中。尽管很多企业此时陆续搭建起相应的管理职能部门，但很多创业者在短时间内还不能够摆脱对员工随意性领导以及对任务直接指挥的管理方式。如此一来，一方面创业者没有从自身角度促进新增管理职能的有效开展；另一方面在公司业务快速发展过程中，使得本来对自身责权就有些迷茫的员工更加没有头绪。
绝大多数创业者并不能顺利完成这个调整，即便是意识到了也很难改变，把企业带到了“越来越忙，收益不长”的瓶颈中。
第二，老板一问，事情无尾。
随着企业的发展，创业者的事情越来越多。很多创业者也知道不能所有的事情都亲历亲为，但却没有放过任何一个尽可能多地了解事情的场合和机会。掌握企业的运营信息没有错，但往往在了解事情的过程中，很多创业者就自觉不自觉地指导、建议甚至指挥起来，因为这些创业者一手将企业操办起来，太过熟悉业务的运营过程，又对业务的许多环节所需技能非常擅长，因此不免拿自己可达到的标准来要求员工，结果可想而知：要么是员工深刻领悟了创业者的要求和指导内容，要么员工就彻底不知道事情该怎样做。期望员工与老板之间无障碍的沟通本身就是一种奢望。类似情况增多，就形成了“老板问问，事情动动”的局面，把企业带到了老板“什么都想管，什么也没管”的瓶颈中。
其实，很多企业都会经历从创业期到成长期的过程。民营企业在这个过程中有一个明显特点，就是创业者在这个阶段仍然保留了在创业期中事必躬亲、追求完美的惯性，期望把握住企业发展节奏的同时还能继续控制更多的细节。但此时企业的内部情境已发生了很大变化，如果企业家仍然按照企业创业期的管理方式来管理，就会阻碍企业的发展。
这时，创业者可以从以下３个方面来深入思考：
（1）做经营型老板。一般来讲，内部管理能力不是很强的创业者往往在经营层面具有突出的能力。这时，创业者需要外聘与自身相匹配的企业管理搭档，如果说企业壮大需要一个核心管理团队，那么创业者最低标准也要给自己配置左膀右臂。虽然找到合适的人对创业者来讲是种运气，但不应该放弃这种努力，构建并维护一个与创业者价值观一致的核心管理团队犹如创造一个企业，其重要性不言而喻。
（2）做概念型老板。在创业期，创业者需要成为一个高效的执行者，在成长期，创业者需要成为一个宏观设计者，要求创业者具有较强的系统思维，无论是对经营、管理还是市场都要培养一个有艺术加工能力的头脑，能够在企业快速成长期向企业不断输出相应的组合，这不仅仅是为企业提供方向，更重要的是为企业下一步发展提前做好所需的准备。
（3）做结果型老板。关注结果，大事问问，小事不管。对待企业以及员工的成长要有好的心态，不能一开始就按照自己的标准要求员工。创业者应该明白，企业内部体系的搭建和磨合本身就是一个持续的投入过程，这个内功是企业的立身之本，值得用好的心态来培育。
简言之，创业者在成就企业顺利地从创业期过渡到成长期时，需要改变旧的管理意识，培养新的管理习惯。道理很简单，但却是创业者在企业发展的每个阶段必须首要完成的任务，每完成一次就能将企业家推向一个新的高度。
