爱华网在余寒尚存的这轮国际金融危机中，曾在过去百余年间被誉为全球金融神话的华尔街，以及十年前震撼世界制造业的日本企业，都遇到了种种麻烦。而一批批优秀的中国企业则依靠自己的管理模式群体崛起，不仅有惊无险，而且傲立潮头。
这批市场化的创业企业对舶来管理工具有快速的学习能力，同时也具有更强的适应能力，更擅长将中国文化揉入企业管理中，以独特的管理模式构筑核心竞争力，在各自细分行业中脱颖而出。
虽然这些企业的模式构建还仅仅处于“初级阶段”，各具特色的道路背后还隐藏着诸多不确定性，但毫无疑问，假以时日，在这一串串还略有些朦胧和曲折的脚印里，必然能走出一条中国式的大路。
易事特模式：“军营”就是我的家
“事必躬亲，没有我的批准，下属什么事情也做不了。”广东易事特电源股份有限公司董事长何思模如此形容自己６年前的状态：“每天都忙得跟救火一样。”出每台货都担心员工发错，何思模一定要跑到仓库去看看，甚至细到连卫生都去管。
极端的劳累致使何思模脾气暴躁。如此令人生畏的创业者导致的最直接的一个结果是——员工流失率极高。由此也造成产品质量不稳定，大大影响了企业业务的开展。
对于这个自己靠3000元借款创办的企业，何思模的感情可想而知。在创业初期，他甚至卖过两次血。如此的局面自然让他内心压抑不已：“有时就想跑到一个地方大哭一场。我为这个公司呕心沥血，为什么大家都不理解我？”
其实何思模不是没尝试过放权
军人出身的何思模对毛泽东崇拜无比，《毛泽东选集》他看过两遍以上。他非常认同当年毛主席打东北时采取的策略。所以，在最早筹建分公司时，他也加以效仿，分公司甚至可以独立贷款。但几年后，诸侯割据，分公司的开创者们不但把腰包塞满了，甚至还开始“不安分”。
经历了二次打击，在办公室度过无数个辗转难眠之夜后，何思模开始脱胎换骨，打造真正全面、系统的军事化文化。
其实多年来，他一直在推崇同吃同住同劳动，希望能把企业营造成像军队一样的“家”。连他本人也一直在工厂里住，在食堂吃饭。但真正的“军人之家”该是怎样的呢？
“我做的第一件事，就是把财务报表、公司的利润全部公布给大家。而且拿出20%的股权分给员工。”何思模如是说。从2003年起，易事特的员工每年都能拿到红利，到2008年做到了每半年发一次，从今年9月起，则改为每月发放。
当过军人的何思模明白，军事化管理表面上是严厉、处罚，而事实上，真正在军队里是以奖励、晋升为主的。也正是大规模的奖励，士兵会想把任何一个工作都做到最好。
这种大规模的奖励，是和另一项相当具有军事化色彩，而且至今让人难以置信的制度结合展开的，那就是学习。为激励大家，何思模规定将学习时间也计入工作时间，即带薪学习。潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受ＭＢＡ教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。
不但瞄准内部，何思模的眼睛也开始向外部延展。现在，易事特已经和12所高校结成联盟，他很智慧地把长线产品都放到了高校进行研究，这大大保证了研发的前瞻性和持续性。
一系列工作持续做下来，易事特的企业文化产生了质的转变。“从2004年就明显感到氛围在变。”何思模说。到后来，内部员工开始踊跃推荐人才，甚至研发人员都开始成队地来加盟了。
“企业文化是做出来的，是去执行、去落实。”何思模深有感触，“中国企业要想走得更远，必须打造企业文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵魂。”
桂龙药业模式：合力赢内外
已经64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长，数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。意犹未尽之处，还反复琢磨修改。
“为教育一个员工我发几千字上万字短信的时候都有，因为你要给他把道理讲透。”王秉岐说。在他看来，“管”与“理”，后者显然才是基础。“老板的理念很重要，但把老板的文化变成大家的思想，是一个漫长的传教过程，不是一劳永逸或一蹴而就的。”
不过，并不急于求成的王秉岐从来没放松过细节的渗透。在负责营销的桂龙药业副总经理戴峰的办公室里，“团队中没有不重要的人”几个金色大字占据了整整一面墙，就出自王秉岐的提议。
正是在潜移默化中，桂龙药业各个部门都特别重视对团队合力的培养。比如：财务部尽管每个人看上去各有分工，但整个业务链条其实环环相扣。
不但部门内部，事实上，让大多企业头疼的“部门墙”，在桂龙药业也并不能形成阻隔。作为财务总监的张永才，甚至和“天敌”销售经理关系融洽，经常互相出主意。
不但对内，桂龙药业的合力文化还延伸到了外部，甚至在业内开创了合力营销模式。谈及此，王秉岐体会颇深：“大家在一起做生意，一定是从战略的高度去考虑，才能够长远。如果只是为了分钱，那终究要出毛病，走不长。”
多年来，我国医药流通业一直存在一种怪现象：好卖的产品不赚钱，甚至赔钱。因为厂家总会下达高不可攀的任务，并用逐渐递增的返点来引诱经销商。为完成任务，经销商不得不低价销售，甚至把返点贴进去，由此形成怪圈。众多流通企业苦不堪言。
2004年，感受到流通业逐步集中趋势的桂龙药业，却开始冒天下之大不韪对这种传统模式加以挑战：将近600家经销商，浓缩到12家，再从其他的几百家中精选出一部分转为二级分销商，大大降低了管理难度。同时，桂龙药业率先取消了对经销商的任务，并给出了相当于行业平均水平5倍的返点，而且在全国各级市场统一价格——这就是桂龙药业所亮出的合力营销模式，意在与经销商共同长期、稳定、良性地发展。
至少在当时，如此举动承担了太多的风险，也遭受了种种质疑。但桂龙药业最终做到了。“我们不断去影响经销商，要求所有的销售经理给经销商‘洗脑’，让他们树立信心。”戴峰说。另一个杀手锏，则是对违规经销商毫不留情的处罚。其实以前很多企业也尝试过，但因为怕得罪经销商，常是雷声大雨点小。桂龙药业却坚决彻底，一旦经销商出现问题，负责的销售经理也要“连坐”，且处罚很重。不断纠错之后，无论内外都意识到，桂龙药业真的是决心把流通秩序理清了。
效果也很快就显现出来。桂龙药业的大力营销，辅之以稳定的价格，高额的返利，一切都让经销商走上了良性循环的道路。而桂龙药业本身在经历了最初两三个月销售回款的大幅下滑之后，迅速迎来了好日子，2005年，整体销量翻了一番。
挑战成功之后，桂龙药业开始尝试将合力营销延伸至零售终端。从2007年开始，桂龙药业跟全国主流的连锁药店也展开了价值合作，在其正常的利润之外，给予额外返点。并且对药店店员进行培训。一些破损退换货也都及时进行处理。
“虽然很多都是细小的工作，但不是每一个企业都愿意坚持去做。”戴峰说，“我们的营销模式其实没有太多高深的秘密，但是组合在一起，系统地、坚持地做下来就不简单了。坚持是最大的差异化。”
