爱华网企业尽量寻找德才兼备的人，但这种完人往往可遇而不可求，企业经常是在用德才不均衡的人。用古人的话就是，将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是一个处理“不平衡点”的问题。
蒙牛公司的用人原则是：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才、坚决不用。慧聪公司的用人原则是：有德有才、破格使用；有德无才、培养使用；无德有才、修德敢用；无德无才、老板没用。
通用电气公司的考核特别重视价值观的匹配性，他们没有泛泛地讲人的德与才，而是特指通用电气公司所提倡的组织的德——通用电气价值观的认同。认同企业的价值观是最重要的考核标准。在此基础上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，则培养使用。
用人要看德、勤、绩、能、廉五点。其实，绩这个标准不应该和其他四点放在一起，因为它是和其他四点性质不同的要素，或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来说，用人都重视德先于才，有德是一个很高的要求。
另一方面，员工仅仅有德是不够的，企业要的是绩效。
比如，一个人有能力也有德，没干坏事但也没业绩，也就是他并没有给企业做出贡献。有能力没业绩，就好比茶壶里倒饺子，倒不出来饺子是问题，更大的问题是你还占着一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题，和企业的功利组织的使命没有直接关系。
一起创业的人往往是企业的功臣，一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速发展而能力不支，不能胜任职务。这就是忠诚但能力不足的问题。
一般建议是：有学习能力的功臣学出来，通过给予学习和培训机会，提升能力，并承担综合管理岗位；能臣引进来，任职于功臣难以学会的专业技能岗位，并不断强化他们的企业文化认同；不能培养出来的忠臣养起来，可赋予监事、参事、导师等职务。
人力资源管理者的重要任务之一就是要帮助企业将功臣培养成能臣，实现企业文化和业务的传承。这其中的关键在于功臣是否有学习能力，也在于人力资源管理者的发现、培养能力。
比如，华为最初提倡英雄主义，后来却慢慢走向管理和文化——华为公司基本法；再接下来就是制度建设，包括流程化组织建设，干部的职业化建设以及各种制度和机制的建设。由亲情到文化再到制度，华为的集体大辞职、内部大创业和老员工大让位等成功变革，都堪称管理进步的经典之作。
一个企业的发展，就是在不断建立由亲情到文化再到制度的企业体系。古人讲“三立”：立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但对现代企业的成长来说，最重要的却是立制。机制和制度的进步，才是企业真正的进步。
