家纺企业管理:平衡人的能力和忠诚



企业尽量寻找德才兼备的人,但这种完人往往可遇而不可求,企业经常是在用德才不均衡的人。用古人的话就是,将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是一个处理“不平衡点”的问题。

蒙牛公司的用人原则是:有德有才,破格使用;有德无才,培养使用;无德有才,限制使用;无德无才、坚决不用。慧聪公司的用人原则是:有德有才、破格使用;有德无才、培养使用;无德有才、修德敢用;无德无才、老板没用。

通用电气公司的考核特别重视价值观的匹配性,他们没有泛泛地讲人的德与才,而是特指通用电气公司所提倡的组织的德——通用电气价值观的认同。认同企业的价值观是最重要的考核标准。在此基础上,有功、有德、有才,才破格使用,有功、有德、低才,则培养使用。

用人要看德、勤、绩、能、廉五点。其实,绩这个标准不应该和其他四点放在一起,因为它是和其他四点性质不同的要素,或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来说,用人都重视德先于才,有德是一个很高的要求。

另一方面,员工仅仅有德是不够的,企业要的是绩效。

比如,一个人有能力也有德,没干坏事但也没业绩,也就是他并没有给企业做出贡献。有能力没业绩,就好比茶壶里倒饺子,倒不出来饺子是问题,更大的问题是你还占着一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题,和企业的功利组织的使命没有直接关系。

一起创业的人往往是企业的功臣,一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速发展而能力不支,不能胜任职务。这就是忠诚但能力不足的问题。

一般建议是:有学习能力的功臣学出来,通过给予学习和培训机会,提升能力,并承担综合管理岗位;能臣引进来,任职于功臣难以学会的专业技能岗位,并不断强化他们的企业文化认同;不能培养出来的忠臣养起来,可赋予监事、参事、导师等职务。

人力资源管理者的重要任务之一就是要帮助企业将功臣培养成能臣,实现企业文化和业务的传承。这其中的关键在于功臣是否有学习能力,也在于人力资源管理者的发现、培养能力。

 家纺企业管理:平衡人的能力和忠诚

比如,华为最初提倡英雄主义,后来却慢慢走向管理和文化——华为公司基本法;再接下来就是制度建设,包括流程化组织建设,干部的职业化建设以及各种制度和机制的建设。由亲情到文化再到制度,华为的集体大辞职、内部大创业和老员工大让位等成功变革,都堪称管理进步的经典之作。

一个企业的发展,就是在不断建立由亲情到文化再到制度的企业体系。古人讲“三立”:立功、立言、立德。管理者第一要立功,第二要立言,第三要立德,但对现代企业的成长来说,最重要的却是立制。机制和制度的进步,才是企业真正的进步。

  

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