爱华网三、要认真考虑发展战略
没有一家企业是生来就十分强大的，大多要经历一个由小到大、由弱到强、逐步发展壮大的过程。企业通常既要从较长一段时期的整体发展角度出发制订企业的总体战略，又要根据自己在这一整体过程中所处的阶段性位置来确定自己当前适用的阶段性战略，以实现企业的实际发展与总体构想同步，否则，企业的总体战略就会成为无用的空话。同样，如果企业对于自身的发展缺乏总体的构想和规划，企业的阶段性发展就会缺乏一个合理的、正确的前进方向，其阶段性战略在制订过程中就将缺少合理依据，从而使企业无论经营业绩好坏都有无所措手足的感觉，不知道自己下一步应该做什么。本文中提到的这位经理所感受到的就是这种感觉。
发展战略从类型划分上可以有内涵式发展、外延式发展、复合式发展与阶段式发展之分。具体应用中则往往结合使用。如企业通过技术升级、产品创新、利润滚动的方式实现企业的不断发展往往应用的是专业化发展战略或滚动式发展战略，但同时如果有适当的机会，企业也并不排除通过企业并购和资产重组的形式实现其横向扩展或纵向扩展的目标。同时，为了保证经营收入和利润的稳定增长，企业还会在条件适当时向其他行业或经营领域发展，实施多元化发展的战略。而这些发展战略的应用无一不需要根据企业的自身条件来决定，即企业所处的阶段化条件。因此，笔者认为在企业发展战略中居核心地位的应该是阶段化发展战略，即企业在不同阶段所要应用的相应战略。
企业的发展战略的应用从阶段化的角度看可以大致划分为三种基本状态和五个层次性阶段。三种基本状态为生存状态、成长状态和拓展状态；细分为五个层次性阶段——即初创阶段、成长阶段、成型阶段、成熟阶段和拓展阶段。其过程基本呈现为由低向高，分层继起、逐步递进的走向。
企业在初创阶段基本上处于生存状态，即以谋求企业生存为主要目标，通过一定的时间，在企业能够存续下去的条件下为企业将来的发展打下较为坚实的基础。其时间长度大约可为1至2年，可简称为“一年打基础”。其战略目标可确定为管理制度基本确立、营销方案大致确定、财务预决算基本平衡、生产经营实现正常运转。其适用的战略应该是差别化或专一化的竞争战略，市场开发型的经营战略，专业化发展与滚动发展结合的发展战略。
企业在成长阶段已开始过渡到成长状态，即企业已经摆脱了生存问题的困扰，开始以成长为主要目标，其时间长度为三至五年，可概括为“三年见成效”。其战略目标应该表现为经营收入与利润的连续、稳定增长和企业资产的不断增值结合，其适用的战略应该是差异化的竞争战略，市场渗透型的经营战略，滚动型的发展战略。
企业在成型阶段依然处于成长状态，不过在此阶段企业的成长出现了由量到质的变化，事实上也是为了确保销售额和利润额及资产增值而做的由量的增长向质的方面的转变，它在时间上可能需要五至八年，可概括为“五年上规模”。在战略目标上应表现为产品成型、技术成型和管理成型，其适用的战略应该是总成本**的竞争战略，市场开发与渗透结合的经营战略，专业型和滚动型的发展战略。
企业如果在前面几个阶段的发展基本顺利，在第八到第十年的时间范围内应该进入成熟阶段，自此阶段开始，企业要为确立经营优势而努力，可简要概括为“八年立优势”。经营企业必须要有战略意识其战略目标是逐步形成技术优势、产品优势和市场优势，其适用的战略可为总成本**的竞争战略，产品发展、革新和产品发明结合的经营战略，内涵式发展与外延式发展结合的发展战略。实现成熟阶段的战略目标之后企业方可进入拓展阶段。
企业进入拓展阶段通常已在企业创立十年左右，经过前面四个阶段的演进，企业已经具有相当的综合实力，可以凭借其已确立的技术优势和管理优势及资金实力向另一个新的高度冲击，以此来保证企业长久地维持其优势地位和优良业绩，因此，企业可以逐步地向其他领域扩展，可概括为“十年伸触角”。其战略目标可选择为跨行业或地域的多元化经营，产业经营与资本运营结合的整体性低成本扩张，其适用的战略为总成本**的竞争战略，产品革新与市场转移结合的经营战略，专业化与多元化结合的复合型发展战略。
