爱华网总结闽派运动品牌快速崛起、赶超浙江及江苏皮鞋品牌的秘密武器，订货会模式、区域代理模式和特许经营模式应该是并驾齐驱的三驾马车，也是三项关键成功要素。 一、订货会模式 中国鞋业一般采用两种典型的供应链模式： 第一种为绝大部分的鞋类品牌采取的订单统筹型供应链模式，掌握节奏是这种模式运作的关键要素。运作特点是少款多量、款式少变，可以保障连续性、批量化的生产要求。 第二种为订单响应型供应链模式，这种模式对供应链的响应速度要求非常高，非一般企业能够达到，随需而动是这种模式运作的根本要求。运作特点是多款少量、款式多变，可以保障季节性、个性化的生产要求。
中国市场的鞋类消费正经历从大众化、单一性向流行性、个性化的转变过程。新的消费特征要求制鞋企业能够做到当季生产、应季销售、供销合拍。 然而，在闽派运动品牌企业当前普遍采取规模化生产的背景下，一定的前导时间(产品从研发设计开始，直至到达消费者手中需要的时间)已经必不可少。一般来说，企业的前导时间大致在70-120天之间。在这个时间内，企业需要开展订单合同确认、采购合同下单、采购、生产、发货等一系列工作，此外，货品到达区域市场后还要经过一段时间的周转才能上架。为满足前导时间，这些企业不得不提前生产，这是订货会模式产生的重要原因之一。 但是，提前生产会产生什么后果呢?潜在的运营风险表现为订货会模式固有的两个弊端：一是品牌公司与渠道成员都必须承担提前预测的高风险品牌公司需要预测6个月以后的消费需求及市场竞争状况，区域代理商和加盟商需要预测3个月以后的消费需求及市场竞争状况;二是在普遍采用生产外协加工模式的背景下，品牌企业难以保障准时交货难以保障已经是不争的事实。 对前导时间的过分追求，导致制鞋企业订货会模式的成效递减弱化本质上已经从应季生产弱化到提前生产、从按需订货弱化到期货式订货。订货会模式在引领闽派运动品牌成功入市、快速站稳脚跟的同时，也将闽派运动品牌带入难以快速做大、持久做强的营销困境当中。 二、区域代理模式 闽派运动品牌通常采用总部-代理商-加盟商的渠道分销模式。由于闽派运动品牌区域代理商通常只为品牌总部“代为打理”区域特许经营业务，这种代理模式的成效实质上被弱化，其本质也从掌控终端蜕化到区域自治、从总部运作下放到区域经营。 闽派运动品牌总部的角色局限为发布广告、提供货品、配置道具;代理商区域经营的角色定位为加盟招商、区域组货、货品分销;加盟商门店经营的角色定位为摊贩式，仅仅围绕每季货品打转：季前订货、季中卖货、季末甩货。推动代理商从渠道批发商向品牌运营商逐步迈进，继而推动专卖店加盟商向品牌加盟商进发，成为一项任重道远的艰巨工程。与摊贩式加盟商不同，品牌加盟商在经营上，不仅要抢占好的店址，为顾客提供购物方便，建立客情关系，更重要的是提供独特的品牌消费体验;组织好货品，深入分析目标顾客群及其消费需求、消费动机，与主要顾客保持长久、持续的互动与交流。总的来说，即事先规划顾客需要的商品，以消费者为经营导向。 目前绝大部分闽派运动品牌，自身的定位还是产品制造商。在供应链整体运作价值链各个环节，均存在难以跨越的问题：1、商品企划、研发设计和总部组货能力较弱;2、每年最关键的2-4次订货会运转情况不良;3、采购生产环节无法真正落实到位，交货期得不到保障;4、依托第三方物流但又缺失对其必要的掌控，分销环节断裂;5、品牌建设停留在单纯广告传播上，难以长期支持品牌的健康发展。 任何行业都存在利润区不断漂移的现象，鞋行业的利润区正在加速“飘离”生产制造环节，并加快向上游研发环节和下游营销环节“漂移”。著名的“微笑曲线”理论已经形象地说明了这一点(如下图1)。科学地预见和把握利润区漂移的行业发展契机，先知先觉地找到并成功切入到利润丰厚的价值链环节，对于鞋行业经营模式创新至为关键。 综上所述，无论是厂家、代理商，还是加盟商，均必须改变以往的赚钱方式，发现新的利润区。厂家需要从产品制造商向品牌连锁盟主迈进，强化整合传播和货品统筹;代理商需要从渠道批发商向品牌区域特许运营商迈进，强化策略规划和业务衔接;加盟商需要从摊贩商向品牌加盟商迈进，强化货品管理和门店管理。 三、特许经营模式 经常听到运动品牌总部的市场管理人员提到这样一个观点：“我们没有加盟商，现在的加盟商都是代理商的加盟商”。此话反映了闽派运动品牌目前普遍采用的特许权授权方式复合特许(又称二级特许)：运动品牌(特许人)与代理商(被特许人，又称二级特许者)签订区域授权合同，授权代理商在限定区域内开展特许招商加盟(销售特许权);代理商自行发展加盟商，与加盟商直接签订特许合同。 追求加盟专卖店网点扩张速度、减轻管理加盟者的任务和相应的经济负担、发挥区域代理商的资金和当地人脉关系等各项因素，均为闽派运动品牌不约而同采用复合特许方式的理由。但是，这种复合特许方式，也迫使运动品牌总部将特许加盟盟主的地位，特许经营体系的管理主导权拱手相让。更不利的是，由于代理商掌握了特许经营体系的管理权和特许费的支配权，特许合同的执行受制于代理商，总部难以收取特许收入，这种利益争夺的关系根本无法支撑特许经营模式的快速、良性、持续发展。 连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和复制传播。特许经营属于连锁经营模式发展的最高形式，其生存与发展的理由基于特许人与被特许人既相互独立又相互依赖的“双赢”使特许人获得比直营更有效的发展、让加盟商获得比独立经营更多的利益。只有特许人和加盟商之间保持不离不弃、支持力与控制力并存的合作关系，才能实现真正、持久的双赢。
