爱华网wow左膀右臂 “比附”、“傍依”—跟随性战略下品牌致胜的“左膀右臂”
许多企业在进入市场时，都找到行业内的排头兵或领袖企业，选择并实施了适合自己的跟随策略，这是一种比较有效的手段。但是，很多企业只是在一定时期内取得了销量的进展，而未能在品牌上获得大的提升。例如，爱仕达的跟随战略就屡试不爽，不仅能使它成功跟紧苏泊尔，在中国和世界炊具市场上屡有斩获，而且还将其它竞争者拦在门外。不过，炊具行业的业界人士评价爱仕达只是在做产品，而不是品牌，直接表现出来则是，爱仕达只是量在长大，但还没有达到“量变到质变的品牌突破”。但是，正如我们所熟知的是，品牌是增强一个企业综合竞争力的重要保障，没有强势品牌做支撑的企业，其竞争力必然是不能长期持续的。例如，2004年7月，爱仕达国际贸易业绩下滑15%，而苏泊尔国际贸易业绩增长35%。因此，类似爱仕达这种跟随战略下的企业，必须采取恰到好处的品牌策略，持续提升自己的品牌竞争力，以不断增强企业的综合竞争力。 “比附”：“ 提升”然后“生存” “比附”是跟随性战略下的一种有效的品牌定位策略。比附定位是以竞争者品牌为参照物，依附竞争者定位。比附定位的目的是通过品牌竞争提升自身品牌的价值与知名度，获取稳定的生存环境和机会，其成功关键在于比附的对象有高品牌知名度和高美誉度。 例如，上世纪60年代美国DDB广告公司为艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”便是运用比附定位取得成功的经典。因为巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点，大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。再如，苏州乐园开业之初就以“东方迪斯尼”为品牌定位，以“迪斯尼太远，去苏州乐园”为宣传口号。这就是一种比附定位的做法，迪斯尼显然具有很高的品牌知名度和美誉度，非常符合比附定位的关键条件。而且，现阶段下，国人出国能力有限，去真正的迪斯尼十分困难，去过迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在这种市场心理背景下，苏州乐园宣称它就是游客身边的迪斯尼，不必越洋过海出国了，很容易令游客动心。所以，尽管苏州乐园与迪斯尼在某种意义上是“形似而神不似”， 但是在国内游客的旅游欣赏水平不高的现状下，“东方迪斯尼”这一十分巧妙的比附定位，还是令苏州乐园与一般的游乐园迅速区分开来，并在很大程度上造就了它的成功。还有，1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，连续4年保持市场增长率第一、经济增长率第一，但是方太却坚持不争第一，甘当老二。事实上，不争第一，甘当老二，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一，会使老大放松警惕，甚至不去防备，那么方太就不会遭受攻击。这样，方太就可以保存精力，好好练内功，提升企业的综合竞争力。 比附定位有两种方式，一种是量的比附，例如，艾维斯巧妙地把自己比附于赫尔茨公司，宣传自己不是第一，但占据了第二的位置，遵从的正是这种比附定位策略；另一种是质的比附，即：当某一品牌在进行定位时，可以通过自己的构思，把自己品牌类比于产品性质迥然不同的品脾或产品，以使早已存在于潜在顾客心智中的产品的影响能够作用于自己的品牌，例如，波导手机——手机中的战斗机，手机和战斗机就是两种迥然不同产品。但是，波导手机借此大大提升了自己的品牌形象，缩短了与国际品牌的距离。 当然，必须明确的是，比附定位并不适用于所有情况，在定位时以竞争者为参照物通常基于以下理由：一是竞争对手是市场领导者，实力雄厚，无法正面与之竞争。如上例中，赫尔茨占据了整个汽车租赁市场份额的55%，艾维斯无法与之正面交锋，苏州乐园与迪斯尼乐园在“实力”与“空间”上都有很大的距离。二是竞争对手已经树立了稳定成功的品牌形象，依附竞争者，可以传递与之相关的品牌信息。赫尔茨多年来已经在消费者心目中确立了汽车租赁市场龙头老大的形象，艾维斯自认老二，有利于确立其市场地位，并与排行第三的国民公司拉开距离，迪斯尼乐园品牌形象已经深入中国人心，比附迪斯尼自然是。三消费者很难或不具备实际条件来判断产品或服务的质量差距，例如，一般消费者很难明确感知苏州乐园与迪斯尼乐园的差距，或者消费者只关心你同某一特定竞争者比怎么样，例如，赫尔茨是汽车租赁市场的第一，艾维斯是第二，所以第二名会更加努力以赢得消费者信赖。 “傍依”：“ 借势”才能“双飞” 企业通过“比附”找到准确合理的品牌定位后，仍然需要在品牌传播中充分、巧妙利用“傍依”策略，才能有效的“借势”，以在消费者心目中传达企业的品牌定位，实现自己品牌与竞争品牌的“双飞”。例如，笔者曾经操作的一个案例，AA钢构在选择户外广告时，一方面要选择高收入群体经常出入的地段，另一方面，在确定具体位置，要尽力选择紧靠老牌的“第一军团”钢构企业，以“借势”快速亮明AA钢构“第一军团”的行业地位。此外，AA在新闻和软文的宣传中也同样把AA与“第一军团”老牌钢构企业并列，借助老牌钢构企业之势，来持续提升AA钢构的品牌形象。 再如，蒙牛刚启动市场时只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。但是，蒙牛充分并巧妙的利用“傍依”策略，从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。 接着，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，蒙牛出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。例如，从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都，这时“傍依”策略的极佳运用。其实，蒙牛当时无论从历史、地位、和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。 所以，蒙牛这种“傍依”策略是非常明智的，既“借势”提高了蒙牛品牌的知名度和美誉度，壮大了自身，又不会招致竞争对手的反对，防止了两败俱伤。更高明的是，蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛很清楚，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？反之，蒙牛则完全有可能遇到更多刁难甚至重创，甚至失去生存的机会。 还有，比可口可乐的问世晚了12年，味道与可口可乐相近的百事可乐也同样利用“傍依”策略塑造了强势品牌。广告是建立品牌认知和维系品牌地位的一种重要方式，两者在国内的电视广告投放上，百事可乐对可口可乐的“傍依”可以说演绎到了极至，不论从投放时间、投放媒体选择、投放的区域结构，两者有惊人的相似。而公关活动的作用更侧重于塑造品牌，在公关活动上，百事可乐则采取挑战这一颇具风险的“傍依”策略。例如，1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。百事对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津，让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。百事可乐在奥运中与可口可乐的激烈争夺，也是其“傍依”策略的重要内容之一。例如，1980年，在莫斯科举行的第22届奥运会上，百事可乐与可口可乐就进行了激烈的争夺战，百事可乐早在奥运会开幕前两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌，并在多处地方设点推销，结果深入人心，名声大振，在那次广告竞争中，百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。 事实上，在经历了五年多的“傍依”之后，2004年6月10，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市。如今，蒙牛股价稳步上涨，市值超过53亿港元，从一个成长冠军一跃成为中国乳业的领跑冠军。百事可乐在经历了马拉松式的“傍依”之后，终于在它诞生92年周年的时候赶上了竞争对手，1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超了1亿美元，1997年，百事可乐公司全球销售总额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣获饮料行业修正世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售只有188.68亿美无，排名在201位。2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐。 综上所述，爱仕达、艾维斯、苏州乐园、方太、蒙牛、百事可乐等品牌都在跟随性战略下，通过品牌定位上的“比附”和品牌传播上的“傍依”，一步步提升了品牌形象，增强了企业综合实力。而后，又根据企业的实力变化，不断调整策略，蒙牛、百事可乐等企业最终又塑造出与“比附”对象平分秋色、甚至超过“比附”对象的强势品牌，非常值得实施跟随性战略的企业借鉴和学习。
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