爱华网耐克拥有自己的两样法宝，一是创新，一是营销手段 在经济一体化的浪潮中，面临越来越激烈的竞争，各个企业包括一些跨国巨头在内纷纷为企业构建更加科学的管理结构，比如保持企业董事会和管理层的相对独立。为此，总有这样一些功不可没的企业创始人从风光无限的前台退居幕后的消息传来。但是，接下来的事情往往却不那么简单。 发生在全球著名体育用品集团———耐克公司的最高层管理人员震荡就成为一个最好的佐证。此前，到耐克上任刚刚一年多的“外援”总裁兼CEO威廉·佩雷斯因为与创始人兼董事会主席菲利浦·奈特意见相左最终辞职，他的位子由已经为耐克服务了27年的品牌事务主管马克·帕克接任。这一人事震荡在某种意义上意味着奈特一年前改革公司管理机制努力的一次失败。 毫无疑问，耐克的创始人奈特是一个令美国斯坦福大学骄傲的M BA学生。曾经当过大学田径队选手的他对于以亲身体验发现了美国运动鞋质量低劣的缺点，并由此萌生了为美国制造更好的运动鞋的念头。这与奈特在学校的田径教练比尔·鲍尔曼的想法不谋而合。1964年，奈特与鲍尔曼各自出资500美元，创建了耐克的前身———蓝绶带运动鞋公司。后来，奈特从一个大学生手中买来了耐克现在那个随处可见的标识，当时只花了35美元。由于公司创建初期业绩不佳，奈特甚至不得不兼了一份会计师的工作以贴补家用。著名鞋业巨头阿迪达斯怎么也不会想到，就是这个仅仅用35美元买下来的品牌日后会成长为令它畏惧的品牌价值上百亿美元的强大对手。 耐克拥有自己的两样法宝，一是创新，一是营销手段。耐克产品创新的速度是惊人的，每年它推出的新产品竟然多达12万种！上个世纪80年代末，耐克研制的气体鞋一经推出便成功地畅销全球。此外，体育营销手段是耐克最倚重的营销方式。它每年拿出的营销费用高达2亿美元，迈克尔·乔丹、老虎·伍兹、安德烈·阿加斯这些全球一流的体育明星都曾经被耐克重金“收买”，这些明星为耐克鞋的全球大行其道立下了汗马功劳。 在独特的产品设计和卓有成效的营销手段的帮助下，耐克不断扩大市场份额，最终撼动了阿迪达斯的运动鞋市场霸主地位，成为体育用品市场最知名的、身价上百亿美元的品牌。2004年，在欧洲足球市场，耐克以35％的份额第一次超过了阿迪达斯的31％。耐克的成功也将奈特推上美国富豪榜的前列。在《福布斯》杂志美国富人榜上，奈特曾一度以74亿美元的个人资产排名第22位。 上世纪90年代后期，耐克增长的脚步渐渐放慢，前几年30％收益增长已经成为过去。奈特坦承，耐克以往一直没有伟大的计划，依靠着直觉在增长。如今，耐克已经成为行业内首屈一指的企业，奈特认识到，它已经到了改变的时候，需要在纪律和创新、创造力和组织机构之间寻找到一种平衡。从外面为耐克寻找一个CEO就是维持这种平衡的一个方式。 事实上，从1999年，奈特就开始着手组建新的管理团队，从外界引入管理理念新颖的高管，来自百事可乐的CFO布莱尔就是一例。同时，奈特还进行了整合供应链系统、扩张产品线、增加新品牌等一系列尝试。当相中曾在一家日用消费品公司担任要职的佩雷斯的时候，奈特对这个没有任何体育营销经验的“空降兵”却充满信心，他幽默地说，佩雷斯有长跑的经验，比其他人更适合耐克。而接任时，佩雷斯曾表示，他是奈特的忠实信徒，会坚持按照奈特的商业理念去行事。但一年以后，两人的管理理念非但没有很好的磨合，反而是越来越远。 与此同时，耐克在市场上也受到了越来越大的压力。2004年夏天，全球第二大运动品牌阿迪达斯与第三大品牌锐步合并，对耐克形成了夹击的阵势。在日益激烈的竞争中，2004年底耐克的全球订单开始不很理想，在欧洲和日本遇到较大阻力。2004年12月至2005年4月间，耐克全球的鞋子、衣服的订单增长速度是最近两年来增长最慢的。股价也曾经一度下跌3％。 尽管耐克是用“Ju s t d o it”、“I can”的理念打破了那个“阿迪达斯不可战胜”的预言，但是，这样的理念是否真正能帮助外来的“和尚”念好耐克自己的经，那就是另外一回事了。事实上，虽然奈特2004年11月底宣布要从总裁兼CEO的位子上退下来，可是他仍然与耐克的运转紧紧 联系在一起。与公司时尚、富于创新的形象截然不同，奈特身上散发出的种种特性使他被冠以《财富》美国500强公司“最古怪的首席执行官”的名号。奈特最终认为，不同的文化以及业务特性使佩雷斯难以适应耐克的风格，在管理上出现混乱，影响了公司效能的正常发挥。 这一次，为了保险起见，奈特终于换回老员工———原来负责耐克产品和品牌营销的帕克。而帕克的原来的职位由同为资深耐克人的查理·邓森接任。不少业内人士质疑，这或许意味着耐克仍然难以跳出旧有的管理窠臼。结果究竟会怎样，只能等消费者最终给分析师和观察人士一个答案了。
