爱华网银行渠道建设 才子奏响渠道建设主旋律
2007年是服装企业众多品牌努力区别于同类，不断彰显自身品牌价值的一年。才子也一样，在这一年里积极谋划着，为决战终端、控制渠道奋斗不已。进入2008年，在才子诸多品牌动作背后，渠道的升级变革这一主线更加明晰可见。 2007年是服装企业众多品牌努力区别于同类，不断彰显自身品牌价值的一年，更是冲刺2008的品牌攻坚年。许多服装品牌或转型、或实施升级、或整合营销，这使才子更加相信服装品牌要想取得突破性的发展，依靠渠道力量及通过渠道资源整合打造核心终端的重要性。 然而，品牌新生的速度、国外品牌的进驻、市场格局的深化、终端加盟商系列的问题等无不困扰着中国服装品牌的突围，而新型的市场营销观念也让人们不禁开始质疑“拥有渠道是否就意味着赢得了市场”？于是，众多的业内人士开始重新审视渠道、终端对于企业的意义，企业也在寻求以渠道创新来带动成长突围。 回眸：渠道升级战全面展开 中国的服装企业多数是在发展初期以代理加盟完成最初的资本积累，并以此迅速拓展销售网络。然而，经过多年的演变，企业与代理商之间存在的问题也日益明显。 代理商观念跟不上企业的发展速度。各地区因商业环境的不同，代理商实力不均衡，使得品牌在各地区发展不平衡，一定程度上影响到了品牌的整体发展速度，阻碍了品牌形象的统一与推广。代理商与品牌无法同步成长，让品牌直面终端顾客的作用在下降。 意识到问题的严重性，才子集团经过不断的市场研究和摸索，于2006年做出以区域代理模式逐步取代常规总代理模式的决定，在保持优秀总代理的前提下，培养高层次的区域代理，淘汰一批不良区域代理。同时，才子以“赤壁之战”在全国展开渠道突围的首轮战役，全面推进才子男装品牌高质量的渠道建设。 2007年，在服装企业不断推进渠道创新实践的浪潮中，才子集团透过自身不断的变革来规整渠道。通过企业在渠道上的投入，助推品牌发展建立强大的终端系统，以突破营销渠道的桎梏，于是便有了渠道升级战的全面开展。 这一年，才子第六代道具全面推向市场，表现在终端形象店的统一，提升了终端形象的档次和品位。 这一年，才子大型终端互动会议在全国各地火热上演。从2007年6月12日四川都江堰全国大型终端互动会首次创新性尝试，到2007年7月28日，“体验营销，实战培训”才子男装崛起暨全国大型服装互动培训活动的大范围推广，现场招商百余家，参加培训人数4700多人……一系列活动开创了互动培训、形象招商的营销运作模式。 这一年，才子集团专业的陈列队伍全部进驻终端市场进行点对点的陈列服务、培训，并逐步推向每个单店，获得了代理商的一致好评，提高了才子品牌的产品、服务形象。 这一年，才子集团董事长亲临四川、云南、贵州、海南、辽宁等地视察指导，为全国分公司运营奠定基础。 这一年，才子集团举行了福建省第三届“金牌店长”培训，以突破性的思维模式提升店铺管理能力，全方位提高终端管理水平，标志着才子终端店铺特色服务全面打响。 这一年，才子惠安代理商郑少明开大店、开好店的成功模式在全国被复制学习，营销中心向全国提出区域为王，决胜终端的战术格局。 这一年，才子集团相继全国开展21场大型终端促销会，增加经销商的信心。 综观2007年才子的渠道升级战，才子成功实现了由品牌推动者到渠道服务者的角色转换。2008年，在才子诸多品牌动作背后，渠道的升级变革这一主线愈加明晰。集团2008年营销策略中提出，空白市场全面招满、小店经营全面改大、大店市场全面增多、多店市场全面赢利、新品上市全面活动、库存战略全面促销。这些动作也开始奏响渠道建设的主旋律———构建优质渠道。 单店加盟 在服装品牌市场运营中，专卖店的形象总是达不到总部的要求，在同一个地区各服装专卖店的形象也是参差不齐。当企业反复要求各地代理商加强渠道建设和终端维护的投入时，始终得不到他们的认同和响应。 其实，一个健康、良性的渠道是能够迅速对集团的战略部署做出回应的、是能够为消费者提供消费便利的、能与消费者进行频繁近距离沟通的渠道。在经过了多年的特许经营之后，众多服装龙头企业近年来开始转向建立自营店、开设分公司的模式来保证总部战略理念的执行力和畅通度，形成统一战线。 针对此，2008年才子将在常规总代理模式、区域代理模式的基础上实行单店加盟，努力发展区代和单店，改革不良的省级代理、区代及单店，扶持和培养一些有实力的二级代理商，进行直接管理，统一公司形象。可以说，单店加盟将是才子集团渠道模式的创新尝试。 当然，实行单店加盟还要取决于企业的发展速度、人才储备、优质管理和资金调度能力，运作成本相对比较高，而且一旦实行单店加盟，渠道冲突在所难免。 在这过程中，才子集团将在整合渠道时尽量规范团队管理、经销商管理，采取可行性措施防止恶性的渠道冲突，制止终端窜货、杂货、假货、终端虚报等不良现象，明确各渠道的销售领域，不同渠道提供不同的产品种类，改进销售渠道的价值定位及通过年终政策予以管控等。 目前，单店加盟模式还处在试运行阶段，才子集团希望通过在渠道建设的不断探索，探求适合企业自身发展的模式。 终端提升 在才子构建优质渠道的部署中，企业将进一步推进市场的改革、创新与发展。2007年，才子成功打进一级城市，完成了由二三线城市向一二线城市的转变。2008年，集团宣布将在一二线城市的核心商圈开设旗舰店。通过道具完善整改、陈列培训、推进全年制的终端培训、调整业务员的管理方式等来加大终端市场的维护力度，全面刷新终端形象。 同时，继续建设分公司运作模式，在保持鼓励状态良好的代理商前提下，才子集团近年来将部分省级代理转化为分公司。利用分公司管理现代化、产品系列化、形象统一化、服务专业化和理念先进化的优势，帮助经销商提高业绩，取得了良好的市场成效，提高了品牌的形象和竞争力。 为了配合才子高端产品的推出，集团在新年的营销策略中提出了走进商场的策略，通过进驻高端商场提升品牌形象。作为服装品牌商业的主要业态，百货商场能够为服装品牌发展起到重要的促进作用———获取较大品牌利润，将品牌价值直接传递给消费者。品牌驱动 关于优质渠道的构建，其实除了经销商自身存在的问题以外，才子也在深入分析究竟是什么因素阻碍了他们发展的信心？是什么原因让他们在品牌渠道的投入上望而却步呢？ 调查发现，其实问题的根本不仅在于代理商的意识观念，还在于品牌自身的驱动力在渠道中间环节上表现不足所致。 那么，要真正提升品牌自身的价值，有效地驱动渠道力量，就必须从提升企业竞争力的角度来加强，比如产品研发能力、渠道管理能力及企业内部运营管理能力等。 首先是产品的开发能力。产品的开发能力最直接的是产品的风格与定位，即对消费者特征的准确把握，流行趋势的敏感度、产品线的丰富与多样化，以及产品价格在市场的接纳程度等。 为有效把握每期的产品开发，保持设计师队伍的创新性，才子的开发团队都会经常地到市场考察，了解其他品牌及消费者的需求变化，从而有针对性地在面料、色彩、款式、风格等方面进行整合。才子还分别在上海、广州、香港，以及韩国设立研发中心，加强流行趋势的把握。同时，集团还聘请韩国设计师、香港设计师负责产品的开发、设计，保持产品开发的稳定性，提升产品的市场接纳度。 其次是渠道的管理能力。渠道建设也是一个管理的过程，在日常渠道管理上，才子将通过完善的信息网络系统全面了解各地经销商的表现，帮助经销商进行业务管理，增进总部与经销商的实时联系。以此来有效提高渠道运营效率，定期进行渠道的整顿，完善管理体系和人才梯队建设，从而驱动渠道代理商在公司品牌投入与持有上保持乐观的态度。 集团还将实现代理商服务系统化，派遣专业团队为代理商提供管理、招商、陈列的服务。同时，集团要求代理商对二级店的管理实现“保姆化”，总代理要多到二级市场考察，多了解二级代理商的销售、管理情况。 最后，在企业内部运营管理方面，才子将竞争点放在“品牌竞争”上，重视企业的关键岗位、关键人才，从原材料采购、生产计划管制、生产过程控制、品质把关等方面进行有效整合，保证生产出货，满足市场需求。总之，充分发挥各职能部门的作用，做到内部科学管理，把企业的竞争力更多的表现出来，是提升企业的实力，赢得渠道商依赖的前提。 新一轮跨越 中国营销经过20多年的发展，渠道通路观念不断受到挑战，发生着新的转化。以主推代理加盟商为主的营销模式在许多服装企业已开始被打破，一轮新的营销模式已悄然开始。事实上，在目前中国营销机制仍需靠渠道代理商来完成品牌过渡的今天，企业离不开渠道，仍需通过渠道力量来完成品牌的价值传递和品牌彰显。 面对新的机遇与挑战，如何更好地掌控终端、在商业时代中胜出？相对于竞争者而言，才子如何有效发挥渠道的价值传导作用？才子需要更大的魄力来进行品牌价值塑造及传递，加大对渠道的变革与资源整合。 无论是渠道建设也好，终端提升也罢，都是服务于品牌的终极标准———赢得消费者。产品流向经销商不是品牌营销的结束，而是刚刚开始。那么，如何帮助代理商赢得消费者，从而赢得市场，真正达到“三赢”局面？ 对此，才子从来没有放弃过探索。展望2008年才子的品牌发展走向，才子完全可以期待更多的渠道创新大戏。
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