爱华网9年前，笔者作为屈臣氏的全国销量冠军品牌的厂家代表，曾经站在屈臣氏健与美大赏的晚会领奖台上，接受屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴女士的表彰和颁奖。
6年前，笔者两次受邀访问和做客位于香港新界的屈臣氏香港总部。
4年前，当笔者的第一篇关于屈臣氏的深度分析文章见诸杂志媒体和报端网路的时候，开始不断有读者和行业中人，开始咨询和详细了解屈臣氏能否加盟、如何加盟，以及系统拷贝屈臣氏模式的可行性等相关问题。面对众人高昂的斗志和创业的激情，此后的四年间，笔者又陆续撰写、发表了很多关于屈臣氏竞争策略、战术秘笈、品牌战略，以及其营销误区和发展瓶颈方面的文章作品。
此间，的确不曾想到，正是由于这些“毁誉参半”的评议观点和解读立场，居然在行业里引起了空前的反响。不经意间，竟将行业带向了一个全民屈臣氏的时代。首先，在品牌商层面，大家茶余饭后开始热议和探讨如何同屈臣氏合作，如何挖掘和开发屈臣氏这个忽视的“油田”？其次，在零售商层面，面对屈臣氏的规模扩张，大家开始奔走相告、都将屈臣氏视为了巨无霸和头号敌人，并以行业至尊和标杆楷模的大礼终日信奉有加；再者，在行业媒体领域，面对屈臣氏话题的急剧升温，众多媒体大有后来者居上的势头，还没有搞明白屈臣氏是怎么回事，就仓促上阵、开始努力营造舆论导向，大肆鼓吹屈臣氏的管理圣经和制胜法宝；最后，在行业专家领域，碍于坏境压力、很多人被逼无奈，也急忙加入到了全面学习屈臣氏的运动浪潮当中，因为在专家的心目中，屈臣氏现在是炙手可热的时兴话题，如果不赶快加入进来，则显得自己落伍了，有辱专家的头衔和称谓。
正是在这样行业皆高举“屈臣氏思想”的大背景下，笔者暗暗下定决心：自此以后，我将永远不再谈屈臣氏了！
探寻更伟大的对手
直面号称行业零售旗帜的屈臣氏，要寻找比其更伟大的对手，这并不是一件容易的事情。
在过去的一年间，笔者一直在反复思考着这样六个问题：第一，屈臣氏模式对于国内行业的发展到底起到了什么作用？第二，如何正确审视和客观看待日益膨胀的屈臣氏现象？第三，面对高调攻城、强势掠地的屈臣氏，行业零售阵营究竟该怎样抵御和防范？第三，屈臣氏在零售管理和店铺经营方面，我们究竟能学到什么？第四，由于资本的掣肘效应，本土化妆品连锁店大都游猎在加盟体系中，相反，以直营制为经营模式的屈臣氏对本土连锁又有什么参考意义？第五，屈臣氏快速的本土化扩张攻势很大程度上得益于其资本能量的释放，面对资本不足、免疫力缺失，难道本土化妆品零售连锁企业只有坐以待毙？第六，在零售行业里，还有没有比屈臣氏更伟大的零售企业？更值得本土化妆品零售连锁企业去尊重aihuau.com和研习？
怀揣问题，着眼思考。笔者终于惊喜地找到了答案，发现了有一家比屈臣氏更伟大的零售企业。
就屈臣氏和7—11两个店铺品牌系统的综合竞争情况，笔者将相关指标汇总如下：
屈臣氏和7—11店铺品牌系统综合情况竞争力分析
7—11，至所以比屈臣氏更伟大，主要是因为其比屈臣氏更适合中国国情和行业现状，以及现实意义，更值得国内同行去借鉴和学习。因为，通过笔者认-爱华网-真的对比分析和研究发现：7—11至少在经营模式、店铺选址、商品管理、店铺营运管理、店铺品牌推广、团队资源建设、系统升级、流程再造、现代物流管理、信息化管理、电子商务平台应用方面，以及非主营业务收入等超过12大领域的创新技术和竞争特质都较后者有着更为明显的优势。
无法超越的细节管理
常言道：桃李不言，下自成蹊。|!---page split---|
历经83年品牌发展和规模扩张，今天的7—11，已经发展成为穿越20多个国家，全球店铺数量超过36000多家的世界第一零售品牌。
全球化扩张的7—11便利店，尤以到位的细节管理而著称，说其在细节管理上做足了100分，笔者个人认为：就是以前无古人、后无来者来形容，也丝毫不算夸张。
做零售就是做细节，零售的竞争博弈就是细节的极致管理和极致服务。
在笔者看来：7—11便利店正是以其卓越的细节管理战术才独占鳌头、问鼎天下，7—11的细节管理错位优势则主要集中体现在以下九个方面：
第一，在消费心理研究方面。7—11的零售心理学和经营策略是被“全世界最难对付”的日本消费者锻炼出来的。因此就算是美国的沃尔玛与法国的家乐福等海外零售巨头相继进军日本，也无法撼动7—11的地位。日本7—11便利连锁集团的创始人铃木敏文曾经指出——现在最需要的不是经济学，而是心理学！在消费者心理研究方面，7—11独有心得，他们认为：7—11便利店从来都不需要同竞争对手竞争，自己永远是在和消费者的需求再竞争。正基于此，7—11便利店，至所以能够取得快速的全球扩张，跟其在消费心理研究方面的持续性投入有着密不可分的直接关系。
第二，在店铺选址方面。稳踞全球最大连锁便利店的宝座的7—11，依靠着其自身积累起来的丰富的商圈选择经验，和严谨而又科学的店址选择方案，有效地为其店铺的成功运营提供了坚实的保证。特别值得一提的是，7—11的店铺选址策略同肯德基选址策略一样，在业内备受推崇、享誉零售界。
第三，在商品管理方面。立足于全球化视野，本地化经营的前提，7—11在商品品类管理、商品结构、鲜度管理、库存管理和滞销品管理等方面颇有建树，通过对商品进行科学的分类管理，不断优化商品结构，有序地提升了有限的空间资源和商品效率。
第四，在店铺品牌推广方面。作为日本零售业界中首席企业的7—11，以其“卡式管理”的标准化经营流程，不断改写着自己店铺品牌商业孵化和自我超越的历史记录。
第五，在团队管理方面。在7—11系统，非常注重团队的建设和干部的培养，尤为关注对于店长和店助一级基层管理干部的培养，从7—11的“并肩作战日”到其自创的独具特色的“人心增值”理论，都为其开放式的绩效考核和升迁制度起到了系统的支持作用。
第六，在信息化管理方面。面对信息化的管理与升级挑战，7—11将传统理念与现代技术做到了完美结合，从改革POS系统、实行单品化管理，到引进易于操作的双向POS机提高商品订货效率，从利用ISDN线路提高数据传输效率和门店数据库管理，再到导入卫星通讯系统、强化进销存的供应链平台管理，都是7—11在信息化技术运用模式的发展佐证。
第七，在物流支持方面。7—11在设置适应JIT物流中心的前提下，积极推进物流电子化化的系统升级，在集约化物流提高配送效率的同时，并以“蚂蚁通路”的分销渠道策略、有效推进了销售旺季的商品供应效率。
第八，在天气管理方面。7—11依照天气变化因素组织商品订单计划，开展店铺日常经营活动，已经为沃尔玛、家乐福等众多大型国际零售巨头所效法和借鉴。
第九，在非主营业务收入开发方面。首先，针对系统外部：7—11推出了极为严格、相对苛刻的供应商准入门槛和管理制度，通过建立灵活高效的组织管理体系，有效地将商品间接收益和边际贡献放大到了生产力的极致规模水平；其次，针对系统内部：7—11不断利用电子商务平台向新兴市场进行渗透和扩张，积极改进支付方式，扩展业务范围，通过电子商务提供物流及结算支持。
行业借鉴和跨界学习
7—11，作为一家全球化的连锁便利店零售巨头，似乎同我们行业零售的参照性和关联度不大。在笔者看来，其实不然。虽然屈臣氏和7—11两相对比，7—11同行业的紧密度似乎不大，相反，屈臣氏凌厉的攻势已经对本土化妆品店的生存和发展提出了通关考验。但是，大家悉心想来，屈臣氏模式的复制基因和可操作性又有多少呢？！
梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。
通过前面7—11和屈臣氏的综合竞争指标汇总分析，我们则不难看出：依托在不同经营模式下的两个零售店铺品牌，均有着其鲜明的竞争个性。
置身行业，放眼众多的本土化妆品连锁店，很多经营者还处于混业经营状态，一味游弋和自我陶醉在名品名店的产品品牌零售争夺战之中，对于店铺品牌的建设和推广疏于作为，而是一味地大肆过度发展加盟店的数量，没有有效的店铺管理和系统流程做支持，无论是加盟制还是直营制的道路都会变的异常崎岖。
放眼时下，本土化妆品零售连锁行业，已经发展到一个市场洗盘和资源整合的加速竞争阶段，在强化单店绩效指标和软实力提升的前提下，面对直营制和加盟制的两难抉择时，敢于打破行业常规、突破自我瓶颈，及早导入异业的行业借鉴和跨界学习则成了事半功倍的捷径。
基于此，笔者认为：同屈臣氏相比，不但7—11更适合中国国情和行业现状，更值得借鉴和学习，因为，7—11比屈臣氏更值得尊重，也更伟大！
（原文发表于《销售与市场*化妆品观察》杂志6月刊。）
