爱华网我们都知道产品动销的关键三要素：
一个核心：利润分配；铺货动销不仅仅是经销商和终端直线交接的简单配合，还要及时解决一些内外部出现的障碍。
两个原则：一是团队建设，二是市场建设维护；
三个要素：价格管控、窜货管理、竞品打击
这部分在产品动销五部曲中起着承上启下，腰部核心力量的重要作用，如果厂家和经销商不能够协同跳好“价格管控、窜货管理、竞品打击”这三支舞，就不会有后面的整体促销，单点突破更谈不上产品动销整体链条的完美收官。
下面我们就如何控制成本和渠道利润，稳定市场价盘，舞好悬在我们产品动销头上的达摩克里斯之剑（一）；严打窜货，确保正常竞争秩序，跳一场痛并快乐着的顽疾之舞（二）；从和精品的未雨绸缪、短兵相接到象狮共舞（三）。大家准备就绪了，音乐起，我们一起共舞吧！
产品动销的达摩克利斯之剑——价格管控
产品在完成了铺货、入市之后就进入产品动销的关键环节，价格管控就是这个悬在产品动销头上的达摩克利斯之剑，我么解决不了价格管控问题，这把剑就会随时斩断我们的产
品动销之路。
一、价格管控既然如此重要，那我们如何让价格之剑长袖善舞呢？
1、产品定位，上承厂家，认真领会意图；
作为经销商首先要有一个定位，即厂家究竟是把经销商放在什么位置，比如有的厂家是依托经销商进行市场开拓，自然利润的大头也就在经销商这；有的厂家是自建队伍，把经销商当做配送商或者邮差，拿利润的大头就在厂家；还有呢就是厂商形成战略合作，分担配合开拓市场，厂家人员指导、监督，经销商负责市场开拓维护等。
有了经销商的自我定位之后，我们就可以进行下一步的产品定位。如果确定好产品是公司的战略产品而非战斗产品。作为经销商一定要拿出足够的精力来进行产品动销的布局研讨，切实组织好精兵强将，制定好销售人员的奖惩、激励措施准备做好产品长销，畅销各项支持。
举例：在这方面并不是所有的经销商都目光长远，更多的是铺一轮货之后进行观望，看二次进货的多不多，产品动销到底怎样？殊不知正是这宗犹豫的态度，往往会错失了产品动销的良机。某水饮经销商在三月份进行产品铺市，看产品动销不是很好，拒不进货，也不维护终端陈列，在旺季五月份来临时，周围市场早都在大批量的压货，赚取利润时。他才从厂家打款发货，还催促厂家发货不及时，你想啊，这个时候厂家肯定是优先给动销快、持续发货的经销商发货，怎会优先给他发货呢。结果是一个旺季白白过去，既耽误了厂家通过旺季销售提升的目的，也耽误了经销商旺季收获赚取大把利润，最终厂商不欢而散，市场做成了夹生饭。
2、渠道链条利润分配：如何让有节奏的推动产品动销；
产品进行铺市后，动销绝不是一蹴而就，而是通过有节奏的一波又一波的助推形成产品旺销的。产品铺市只是露个脸，和终端商打个招呼，把终端陈列进行生动化，位置、数量饱满，产品价格突出，利润分配合理才是动销的关键。
利润分配环节存在几种情况会阻碍产品动销，一是经销商没有严格按照公司规定的政策、价格出货，私自截留政策或者提高出货价，这些都会导致整个销售环节的错位。那么该如何合理分配渠道链条利润呢？这则方面呢，有个基本的原则1:2原则，即终端商赚取的价格是经销商利润的两倍。举例：某饮料出厂价40元/箱，经销商出货价48元，那么终端商的零售价要定在64元（48+8*2），只有这样才能确保终端商有积极性销售产品，同时也给产品价格回落预备了空间，随着产品的畅销，64元终端商是卖不上去的，很快会下滑到60元，这其中的4元是终端商自愿让利的也是产品旺销的标志。
还有一部分经销商呢，总是怕终端商利润不足，怕终端商不接货，一次性将政策用完，在完成了第一轮铺货后，后续动作没有，自己的利润被摊薄了，再也拿不出大力度维护了，陷入了僵局，导致终端商又开始接了其他厂家同品类的货。因此经销商不要一次性把政策用完，而是循序渐进，有节奏的一轮又一轮的刺激终端商不断接货，给终端商形成产品动销很好的意识，而且活动不断，厂家是活跃的动态的，这样就把市场搅活了，市场就怕死气沉沉，没有生气，最后产品持有退出市场。
3、开源节流：在成本上对自己狠一点，把费用用在刀刃上
经销商的利润来源主要是产品利润顺加，最终体现在销量上。因此开源节流一是提升单店的销售量，二是扩大产品铺货率，三是完善产品结构。节流呢，认真梳理每次政策执行的反馈效果，有没有跑单人员凑单的现象，比如：出政策20箱饮料搭赠一包水，实际上很多网点没有接货20件，二是跑单员认为的通过几家凑起来的单子，这里不谈及跑单员截留问题。我们暂且认为跑单员将一包水平均分配给了终端商。即使这样，那作为经销商如果不及时掌握这个信息，那这个政策很多执行网点就是无效的。建立客户档案，而且是各品项动态档案，实时监控，作为产品政策的参考和效果评估，可以真正做到开源节流，提升效益。
那把费用花在什么地方呢？我曾经见到过某经销商在接了某品牌的果汁后，自己主动在自己县城主要街道搭起了遮阳棚，并支持了促销员做节假日品尝，买赠，取得意想不到效果，后来厂家专门派人来学习，并全额核报了其制作遮阳棚和支持促销员的费用。即使厂家不核报费用，其投入产出比以达到预期，在产品增量上赚足了利润。但我也亲眼见过，某些经销商在铺过一轮货后，再也不去管，不去促销，直至产品临期甚至过期再和厂家理论，争取费用，真是得不偿失，对于厂商来说是一种双输。
二、让子弹多飞一会
1、价格体系总有透明时，品牌（产品）成熟期怎样维系稳定的价盘；我们在走访市场时，经常会遇到终端商把一些大品牌的商品藏卖，为什么呢，利润太低，价格太透明，没有销售动力。再好的产品也有进入成熟期的过程，如何让成熟期更加延长，如同可乐一样，成熟一百年仍然不衰老。这就需要我们维护稳定的价盘。一是防止窜货，低价冲击市场，扰乱市场秩序；二是加强市场巡视，建立客户档案，紧盯终端的进销存，确保良性库存；三是完善产品线，调整产品结构，形成高中低档几个价格带供消费者选择，而不是在一个产品上纠结。
举例：某企业为了更好的控制产品渠道价格，让成熟期延长。建立了终端价格巡视小组，和各个核心终端签订价格保障协议，确保终端上利润。不间断的进行价格巡视，后来以至于我们在走访时，店老板经常会问我们，您到底是厂家的还是经销商的，我们真的没有低价啊。价格巡视对于刻意砸价窜货的终端商事没有约束力的，但对于多数想要经营好的终端商确实有着很好的影响效应，因为一旦有人乱价，会形成传播。正所谓“好事不出门、坏事传千里”，我们要杜绝的就是这传播的第一张嘴，不给他以机会，自然会对于终端价格维护有正向作用。另外，厂家对于多次警告仍然敢于乱价的，一定要痛下杀手，敢于断货，（前提是合理沟通，谨记此时处理务必要断货）。断货的方式有很多种，可以以厂家货源紧缺名义或者仓库缺货，限量等等，后面还要进行后期的维护，可以通过差异化产品区隔，另外一个原则就是断货绝不是和终端商断交，是策略性的维护价格。
2、新形势下的展望，是换档，调结构不是一味的加油门；
2016年中秋节即将过去，随着G20峰会的结束，茅台、五粮液厂家的调价。业内人士将其称为酒类复苏的风向标，但无论如何，经济复苏绝不仅仅是通过调价可以解决的。作为营销人，我们惯用的出政策，大力度促销或者提升价格等等都将失去原有的魔力。未来是经济换挡，震动乃www.aihuau.com至阵痛是必须经历的，我们需要的是针对消费者的需求调整产品结构，调整应对消费者消费升级的改善，而不是一味的在规模效益，成本缩减上加油门。作为经销商不是政策出了多少，人员激励出了多少，而是有没有找到适合自己商贸公司，适合自己市场的消费结构，你恰恰有经销了可以满足这种消费结构的产品，并且在售后服务上对消费者，对渠道更加负责任，可以做到掌控终端，建立微社群生态圈。
我们看到三元水的时代已经来临，高质高价是消费者未来的需求，如果我们还是抱着原来物美价廉的思想经营产品，即使你的价格维护的再好也没有用，因为你已经让社会的大势所抛弃了。我常说经销商做生意可以不参与政治，但绝不可以不关心政治，盲目的低头耕地与盲目的扩张结果是一样的。
3、布局新品，再造奇迹。
如果我们手里的产品已经不再适应新的消费需求，经济新常态下消费者对于品质的需求更加强烈，对于日期的新鲜程度更加关心，对于产品的售后服务更加关注。及早的布局新品，主动迎接快消品复苏的到来，未来一定属于你！
