爱华网第二个，既然有好的东西，快店的速度要加快。你说到星巴克的那个跟我们快餐的概念不一样，它是往慢，累的人到星巴克来放松一下舒服一下，品一下美女。 王俊岭：我发现星巴克在销售额上瞬间可以放大到很大，我研究过去的咖啡厅和现在星巴克的了解，我发现了全自动咖啡机的很多发明专利，基本65%以上都在星巴克的名下，就是全自动咖啡机。咖啡在欧洲来讲讲究手法，讲究水平，讲究温度，讲究很多东西。这种传统的咖啡技术被一些技工把持着，星巴克最早把标准化的技术应用到咖啡店里面。我看过报道也看过全自动咖啡机的介绍，有很多技术都是舒伯特舒尔兹这个公司拥有的，通过快速全自动的技术和星巴克有什么关系？咖啡厅出咖啡的速度非常快，过去我们去传统的咖啡厅喝咖啡，出一杯咖啡平均需要五分钟的时间，星巴克的全自动咖啡机虽然并没有强调这个，它把个人的技术做成了标准。 段传敏：精髓就是标准化，标准化的目的就是加快。 王俊岭：通过这个研究应该在快上标准化。 路长全：你成功的秘诀是快。 王俊岭：我们现在是一台机器十分钟可以出60只烤鸡。 路长全：快跟一个人个子长得高是一个道理，一个人长得高一高遮三丑。我们发现权世界产品的竞争不是说品质好才能被市场认可。我们在世界上消费量最大的产品往往是不健康的产品，但是它快。饮料并不健康，但是拿起来就能喝，即饮产品，你做这个餐饮也是一样的。方便面也是一样的，拿过来就能泡，我也经常吃方便面，就是一个快，别的什么都不是，方便面也很贵，也不好吃。 发展速度的“反木桶理论” 主持人魏喆：如果餐饮业想快的话，就要做到设备、生产标准化、管理、服务标准化，要有一系列的管理和技术在背后做支撑。刚才我们谈到另外一个话题，不仅要做到给消费者提供服务的速度要快，还要做到企业自身的发展速度也要快。 路长全：我想上你们北京的店吃烤鸡还吃不着，还得去西安。要想快的话，首先要明白为什么要快？中国市场的资源非常庞大，我们发现在中国一夜之间成为亿万富翁的不同行业都有，乳品行业、饮料行业，但是在欧美很少见。说明中国的市场很庞大，跑马圈地是对的，第一步不跑马圈地做什么？你先跑起来，马不行换马，在中国千万不要追求完美耽误了发展的速度。在这上面中国凡是成功的企业都是速度快，比如当时的伊利牛奶很小的时候，内蒙古回民乳品厂在一个破旧的厂子，当时厂房上写着“伊利做中国的乳品大王”。 当时的方正比联想还要厉害，方正那么思考，我的技术还不是很强，不是很到位，我把它完成好了再去做大。联想的技术和IBM竞争商用电脑技术不够，但是进入家用电脑我的技术是强大的，当时柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)毫不犹豫在中国推出1+1联想电脑。这里面就是一个速度的优势。企业家受到观念的约束，企业还不是很完善，所以不能做得快，他们喜欢木桶理论。实际指成功的企业要想持续保持成功不能有明显的短板，但是有一个前提，指成功的企业，而且要持续成功。 一个人的成才想把各方面都做到位吗？不需要。我后面有一个观点，反木桶理论，进取型的企业后起的企业要想有所突破的话，不能没有致命的优势。王总的企业把鸡烤得很好就很厉害，我们的长处不在于把鸡烤得很好，而是把你烤得好的鸡卖得更好，这个有分工，一定要发展速度。我们看看肯德基、麦当劳连加油站都进入了，你一年再发展十个二十个什么时候跟人家竞争，在消费者心目当中形成品牌。产品数量多才叫品牌，既要给消费者供货的速度快，内部企业发展的速度也要快。发展到一定的程度，哪怕稍微有一点不完善也没关系，我们慢慢完善。很多人讲，大了不一定强，但是不大肯定不强。我分析外国企业怎么看待我们的中国市场，人家说一亿人民币的企业算企业吗？美国的中小企业五亿美元以下的企业叫小型企业和创业型企业，5?50亿的企业叫中小型企业，50?100亿的企业叫大中型企业，100亿美元以上的叫大型企业。中国如果做一个亿的销售额就一千多万美金，实际是很小的， 娄向鹏：现在基础有了，但是就需要加速，加速的前提是很多地方怎么让它有一个统一的规范，包括对外的说法，整体的形象风格，将来再想改就很难。
王俊岭：标准已经建立了，经过这么多年的摸索，已经形成自己一整套内部训练的系统。 路长全：标准化所有社会的发展是为了简单而生存，我们讲企业变革就是简单的原则，简单成长最快。任何企业的运作所有的理念是为了简单，比如我们提到的百富烤鸡，我们知道它可能就五个产品，一个鸡，加上一个主食，一个配菜，很简单。麦当劳就是汉堡包和薯条，产品首先要简单，产品简单以后，后面才能标准化。产品简单，操作要简单，管理要简单，在消费者心目当中品牌的形象一定要单纯。如果说肯德基是全球第一鸡的话，你应该叫全球健康第一鸡。烤的才是健康的，油炸大家都知道不健康，一定要定位很清晰。还有你的形象要健康，昨天我看猴头真金不怕火炼，消费者会不会怀疑鸡没烤熟，杀鸡给猴看，形象很重要。 段传敏：我分享一下苏宁的故事，苏宁十几年前在省里面有十几家分公司，在上海、北京也有一些，但是经营很一般。99年下半年开始推行连锁化，在南京开了第一家店，第一家大型综合专卖店，2000年开始卖到上海、杭州，在发展过程当中边开边总结，开店的人员一个一个总结，从A版面到B版面到C版面，开一个店总结一次，边发展边总结边扩张，从2001年开始企业发展驶入了快车道。中国市场的容量是不可想象的，有很大的机会。 王总这次把生意做到北京来是非常好的，我们不要等到所有的东西全部完善了，人才完善了，再去做。 路长全：在战争中学习战争，没有人把战争理论总结好了再打这个仗。 段传敏：百富企业策略上有高举高打，有农村包围城市，有直营、加盟的方式，根据企业的状况量力而行。 新型餐饮的连锁之路 主持人魏喆：我们在来谈一下新型餐饮企业的发展策略，请几位嘉宾给新型餐饮企业包括今天坐在这里的百富烤霸老总出出主意，应该在哪些方面努力进而推动企业的发展。 路长全：首先连锁的策略是非常对的，未来的营销在渠道来讲有两个很大的主线，一个主线是直销，当地的人讲，东西卖得不够卖了，价格那么提高还不够。一个是直销模式，一个是连锁。连锁有几种方式，一个是你自己开，我们讲直营，一个是跟人合作加盟店或者各种方式，中国有很多人想去合作，为什么很多人想加入麦当劳、肯德基的店？连锁既能够形成整个品牌的效应，同时对于加盟者来说是很有好处的。很多人拿50万、100万想找一个项目，但是不想自己运作品牌，那我有一个店，我把你的品牌挂上，你告诉我经营方法。连锁加盟的策略是未来三年内很具体和务实的，如果说品牌是房顶的话，这个事情是砖，这个砖头不一定是你们家的砖头，可能是别人过来和你一块做这个砖头。 娄向鹏：这里面就是借势，过去我们谈招商，招商这个词在国外里面没有，为什么中国有特色的招商现象？中国的地域太广阔了，消费结构差别很大，市场经济刚刚起步，TCL自己建网络，后来发现自己建网络成本很高，资金成本、管理成本、资源成本，即使建了分公司发现当地的人脉、媒体也没有当地经销商的资源好，后来TCL自己也进行了渠道的变革，包括格力，实力很大完全可以自己建网络，为什么还要和经销商合作？跟国外不一样。国外的渠道很发达，比如沃尔玛，我跟沃尔玛谈好，它有几千家店，没有招商的流程和概念。 但是中国不同，本身中国95%的企业是中小企业，很多创业者一开始都是从小做起，包括中国很多的小商人居多，他们有很强的资金需求。 路长全：连锁的核心是占据了渠道，我们讲未来的中国是渠道为王，我们发现一旦拥有渠道，你所获得的回报是不可想象的。家乐福、沃尔玛，有一个国际品牌想合并国美和苏宁，想极力压低价格，把你控制在一个成本里面，让中国企业不得不进入它的所谓全球产业链的最低端的加工环节。几乎把整个中国的经济控制住，所以为什么我们讲渠道为王？渠道的加速性这个很重要。怎么建渠道？人家一个加盟商很简单的逻辑，我经营百富烤霸能不能挣钱？百富烤霸消费者知道多少？品牌有多少影响力？第二个主要策略就是做品牌，而且把品牌传播出去。这两件事一旦做好，后面整个运作就游刃有余了。品牌的建立像一个房顶一样，房顶罩着大家一起来盖房子。有的品牌对于消费者来说是一个来吃东西的理由，对于加盟商来说是获取利益的一个理由。
