爱华网厂家与代理商之间有永远的利益也有永远的矛盾，然而谁都离不开谁。算计与被算计，就看谁更高明。 广厦建材是我们华意建陶在C市最大的经销商。双方通过10年的合作，共同打造了一条畅通无阻的供销渠道。 然而几个月来，我发现C市的建筑陶瓷销售量增幅不少，但我们的产品却只保持了去年同期的销售水平。 营销部长告诉我说有两个原因：一是各地厂家纷纷涌进C市，竞争更加惨烈；二是广厦公司称正在策划建材连锁超市，所有厂家的供货量都只执行原合同而没有增量。 有竞争对手杀入C市我一点也不担心，因为华意建陶在国内的销量一直名列前茅，而且建筑陶瓷这类商品谁也无法通吃市场。但市场增量，广厦却不增量，这显然没有道理。惟一的解释只能是广厦在重新整合渠道资源，并想借"超级终端"来加大掌控厂家的筹码。 销售渠道是企业最重要的资产，也是变数最大的资产。经销商需要通过一流的渠道来增加产品的附加价值；厂家则需要通过一流的渠道来实现产品的买卖交易。所以经销商和厂家之间就总有做不完的动作、唱不完的戏--谁控住了渠道谁就是赢家。 经销商的优势在于守着一方市场，既有充足的社会关系，又有健全的销售网络，还有经过市场考验的销售队伍。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，经销商通常都不会只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 相对而言厂家的销售渠道就要单薄得多。于是希望经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，借以扩大自己在当地的市场份额，就成了厂家与经销商结盟的条件。对厂家来讲，虽然这不失为一种办法，但反过来也使经销商在"套" 厂家的时候变得更加凶狠。 我在公司为此召开的营销对策会上说，这两年，以北京国美、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，并公开和厂家叫板，一些家电制造商要按照超级终端的订单来生产，这种新玩法对凡是想通吃市场的商家都是一种深度刺激。所以我们这位有10年交情的老朋友正在编织"国美梦"也就不足为奇了。 但平心而论，并非所有的消费品行业都能运作国美、苏宁模式。在现阶段，决大多数厂家的销售渠道仍然还是从经销商到零售店的这两个环节。 所以我的对策是：立足现实，5计连环反套经销商，把双方用10年打造的销售渠道变成"黄金渠道"。 一个月之后的广厦10周年庆是我的突破口。 第1计：同舟共济 经销商通常都要考虑自己上家的发展情况。广厦既然决定了经销华意，就意味着已经放弃了别的一些厂家。在此基础上，如果广厦进一步承认华意的优秀，承认华意的老板确有运筹帷幄、摧城拔寨的能力，那么，双方的渠道就将牢不可破。 7月，我带着华意高层访问团参加广厦10周庆典。在大会上，我来了段激情"脱口秀"。我说："为了表示对广厦10年的祝福，我带来了一样珍贵的礼物，那就是华意今后10年的发展规划。可以这样说，广厦的前10年也是华意的前10年。尽管过去的辉煌已成历史，但现在我能够把华意的后10年也交给你们，难道这还不足以说明华意对广厦的信任么？" 老板的人格魅力是生意软黄金，很多事情只要老板出面就能事半功倍。所以紧接着我们又兵分几路各个击破：我"单挑"广厦刘总，其他人则分别按销售、会计、人力资源等进行对口恳谈。 这是场心理战。当对方在我这里了解到华意10年发展规划之后，他们已经从总体上认可了华意。当其进一步在我方分管负责人那里得悉这个规划的每一个细节之后，他们则对华意充满了信心。 随后，公司的内部刊物《华意之光》刊出了这次活动的全部过程和内容。对方的意见和建议被整理编辑成3期"广厦专刊"发送给全国经销商，而且每期都由我亲笔撰写了评论。 年底召开的经销商会议再掀高潮。除了巨奖广厦之外，我还对来自全国各地的经销商说，广厦是一面旗帜，也是华意的一员。以后华意各项政策的出台，首先将征求广厦的意见。 一系列的炒作让广厦有了同舟共济的感觉。刘总说从此以后他将和我"相依为命"了。我窃笑，知道他已被我"炒熟"。 第2计：投其所好 据说在可口可乐老板眼里，"可口可乐"是一种宗教。所以他夸下海口，说即使把我所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。 当世界上数不清的人渴了就想喝可口可乐的时候，说这个品牌是"宗教"并不为过。如果我们能够做到让每个人走进厨房或卫生间时就想到"华意"，那么消费者对品牌产生的宗教式的依赖定能让我们轻轻松松玩转经销商。而做到这一点的最好办法就是让华意畅销。 刘总非常精明。因为他的品牌是附加在所代理的品牌上的，没有厂家的支持，他的品牌价值就会大打折扣。所以他总是在渠道上大做文章。 于是我就投其所好，向他提供降低"华意"销售成本，提高"华意"销售效率的机会，让他感受到与我结盟和以名生利的好处。其实这很简单：我们策划了一系列"华意"广告，其制造出的品牌效应火爆了销售，销售制造的神奇使品牌变成了"宗教"。而这时我就总是源源不断地为他送去最畅销的华意产品，同时也给出最优惠的价格。 虽然畅销的不一定是最赚钱的。但畅销的一定是市场推广力度最小、销售成本最低、销售收入最多的。何况这还会带动其它产品的销售并从其它产品上找回利润。所以刘总不可能拒绝。 第3计：潜移默化 有家追求卓越的公司，想借助专业电子商务公司来帮助自己提高管理水平。结果发现对方设计的现代物流信息管理系统并不能满足自己的真实需求。花了高额费用却不能达到自己的期望，这家公司只好"默认"自己的电脑人员"破译"了专家的密码，然后又自己编出新的程序。
我把这个故事讲给正在指导员工培训的刘总听，结果他向我提出了派销售顾问的要求。我知道他一分钱也不会掏。但对我而言，帮他培训，帮他加强管理的投入，终归比我作市场推广的投入要省得多。于是我顺势就推出了我们的顾问式销售。 这个计谋成功的关键，在于我们派出的是"老师"，是"智囊"。这些销售代表通晓产品，善于策划。既能如愿以偿地把华意产品销售给广厦，又能恰如其分地用"华意营销"去影响"广厦营销"。而且为了不落伍，他们还要定期返回总部"充电"，然后再根据经销商的具体需求去开展不同的培训课程，帮助经销商的业务人员提高专业水平。而且总能在经销商最需要的时候，从策划销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润等具体环节，为他提出能够真正赚钱的解决方案。 所有的这些步骤都是通过"老师"对"学生"的潜移默化来实现的。"桃李劫"最终使"广厦营销"带有了浓厚的"华意营销"色彩。但刘总却无法将他的员工"打成叛徒"，因为"老师"是他请的。 第4计：反客为主 营销部长按我的要求送来了广厦在C市范围内的20家零售店以及更多下家的基本档案资料。这些资料是销售代表在帮广厦做业务的时候获得的。我意欲何为？我要把他们变成华意的终端--杨子荣拿到联络图就上了威虎山，我拿了联络图为什么就不可以控制零售店！ 我让营销部按联络图上的名单，在C市各地的"广厦系"零售店策划了一系列冠名广厦的促销活动。又让派驻广厦的销售代表直接到广厦的下家游说推销。这些活动进一步炒热了市场，也使华意产品越买越爽。 在顺着做市场的同时，我也"逆向思维"。对"广厦系"之外的零售店，只要符合条件，我就会与其建立业务关系。并投入资金和力量开展促销活动，甚至承担这些零售店及其店员的促销奖励。在这些店认同了我们的产品、品牌和企业之后，我依然冠名广厦，让这个"地头蛇"去管理市场和完成渠道建设。 其实，零售店只要认同了厂家，就不会去认同经销商。"冠名广厦"只是种策略，我的"杀手锏"是对这些"广厦系"和"非广厦系"零售店的渠道费用的控制。换言之，如果有一天经销商出现问题，我完全有把握把这些零售店切换到新的渠道而不影响销量。 第5计：金龟换酒 我定期去广厦作例行拜访，刘总设宴款待。酒过三巡，他开始和我讨价还价。"如果不加点子，我就不和你做了。"我知道这是他索要利润时的惯用伎俩。于是就说："好啊，反正你还在经营其它的产品，也不缺我一个！"结果他便不吭声儿了。 其实，利润这东西，既是生意人的追求，又是生意人的"软肋"。要是刘总来真的，他的变动费用在短期内也减少不了多少，而固定费用、折旧等还得发生。再说损失了与我合作的利润，他的整体利润必减无疑。费用没降低多少，利润却垮了，这种亏本买卖他怎会去做？ 所以我就等着他反过来问我的意见，因为他还得靠我。果然，他开始继续前面的话题，但已经变得非常婉转。 这时我却反而要和他谈利润了。我明白，要想更好地控制他，除了前面的计谋之外，更有效的就是用利润来诱惑他。很简单，如果我给他带来的利润很小，就算他不与我合作，他也还在赚钱。那这样的合作对他来讲就是无所谓的。反之，如果我给他的利润足以让他在"分手"的时候感到肉疼，那就是我说了算。 我算过，只要我给他的返利和折扣大于他销售的纯利，也就是说，只要华意品牌的销量在广厦的建筑陶瓷总销量中占到60％比例，他就不敢向我叫板。 于是我说，我可以给你足够的利润，但你必须把华意的销量从目前的45％增加到60％。 "增加你的销量，那我就只能降低其它厂家的进货量了！"刘总嘟哝道。 通过广厦去打击竞争对手正是我的本意，所以我寸步不让。 …… "能赚钱为大哥！"一阵沉默后，刘总终于举杯碰了过来。
