爱华网现在的进口葡萄酒还好做吗？
当传统营销遇到互联网营销，传统营销被冲击，被改写。当4P(产品，价格，渠道，促销)、4C(顾客、市场、关系、回报)，遇到互联网的4C（内容、社交网络和社群、场景、关系）的时候，传统营销又一次被冲击。
受国内经济增速放缓等因素影响，不少进口高端葡萄酒在华遭遇滑铁卢，许多进口酒商在市场上都充当运输劳力的角色，把国外的酒倒腾到国内，赚点差价。
由于品牌和渠道终端都不是自己的，经销商反而成了商业链中最孤立的弱势环节。不断长大的经销商为了保护自己的既得利益，以及能够实现自己的商业价值并站稳脚立足，开始了在商业链中进行纵向与横向的经营战略调整。
在行业利润越来越小的情况下，唯有资金雄厚者才能生存，而生存者日子也无比艰难。
资金占压、账期、库存、终端费用，每一个环节都足可以让经销商一年的努力付之东流。厂家的要求越来越高，下游终端的条件越来越苛刻，导致进口酒商成为中国酒水渠道变局中最大的受害者。很多进口酒商难以承受高资源消耗的竞争，而被迫退出。而坚守阵地的经销商，虽然从表面看风光无限，但已经面临着极大的生存、发展危机。
对于进口酒商来说，根本的危机来自于自身的经营模式与管理模式。
中国酒水行业的渠道环节长、渠道散乱是事实。这个事实既是特殊的中国酒水消费市场造成的，也是厂家有意为之。
从发展趋势上看，厂家不断推进渠道扁平化、渠道碎片化。
渠道扁平化进一步压缩了很多经销商的生存空间，促使渠道洗牌与整合；渠道碎片化又使得厂家产品资源分散在各个经销商手里，每个经销商很难能拥有太大产品优势，互相制衡，而让厂家坐收渔翁之利。进口酒商传统的经营模式就是坐地批发，赚取的是中间的批零差价，基本上没有价值增值能力。
甚至随着厂家对市场的主导意识、能力越来越强，很多经销商已经开始沦落成“搬运工”、“蓄水池”，完全成为“给钱的、运货的”，丧失了对市场的掌控力。
进口酒商必须要转型！
不转型，将面临着更恶劣的生存环境；不转型，将必然被淘汰。
对于进口酒商来说，转型一定要依靠自己、发展自己，而决不能寄希望于厂家。中国酒水行业的厂商关系极其不稳定，本质上就是博弈关系，双方还没有建立起商业合作伙伴关系。
所以，进口酒商的转型必须要通过自身的努力，而不能幻想依靠厂家推动完成。
转型的方向有很多，如精耕细作区域市场是一种选择、从代理走向生产领域也是一种选择，纯粹做物流配送也是一种选择，向下渗透，做终端也是一种选择。选择无所谓好坏，关键是要适合自己的情况。对于酒水行业来说，大型经销商向下渗透终端是一种现实、可行的选择。
当前，经销商最大的软肋是缺乏营销思路和缺乏专业素养，以及缺资金缺人马缺网络，就他们而言，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作。而且要接一个新品牌还会严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商，缺乏营销人才是最大弊病。
面对这种情况，经销商是时候转变思路，考虑转型了。
一、转型为厂家区域品牌运营商
经销商必须广开渠道拓宽销售通路，专营、会所等场景化体验型渠道为最主要的通路，商超、团购渠道为辅助销售通路，夜店、电商、俱乐部、移动互联网等渠道为补充销售渠道，区域代理必须全面细致的开发。
做为新经销商来说，有时事先并不知道哪些人适合做自己产品的分销？
就算是老经销商经销新产品也是如此，因为现有的专营店很可能并不是自己需要的专营店。譬如中、高档产品分销网络和中、低档产品的分销网络就截然不同。做中、高档产品的专营店习惯了每瓶就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润，你让他去做那种一箱也才三、五元利润的专营店他是提不起兴趣的。同样的道理，做习惯了那种一天就可以出货十几件、甚至几十件产品的专营店你让他每天坐在店子里靠卖一两箱产品过日子他心里绝对很难受，虽然从利润的角度而言是相差不大的。当然，也有这两种模式通吃的专营店，这种情况在一个市场上不多见，但它是未来专营店发展的一个趋势。
因此，为了获得理想的专营店资源就需要经销商事先进行一轮详细的了解，并在了解行动中逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布原则进行区域划分。
目前，专营渠道是最主要的阵地，必须拿下专营渠道优势的大客户，向专营渠道要业绩稳住阵脚，向商超渠道要影响力促进专卖的发展，一般来说，本土品牌在商超渠道难以做出好业绩，但商超渠道对市场会起到推波助澜的作用
现在看来，经销商层面需要顾问型人才，策划型人才与市场开拓型人才，顾问型人才服务专营店老板，帮助店铺作经营规划，帮助店铺培养人才做员工培训，策划型人才帮助店铺做促销方案，不要再让店铺的老板为做活动头疼，实战性人才帮助店铺做推广提升业绩，虚实兼顾人才组合成为店铺的好伙伴老板的好帮手。
区域代理——细
要想做好区域代理，就必须把市场做细，地级城市必须要多开客户越多越好，能开多少家客户就开多少家客户；县级城市与最好的客户合作，一定要锁定三甲客户，否则销量太低；乡镇市场必须要做好，深入细致开发新农村市场；四级销售网络面面具到全部开发，选择优质客户很关键，如无潜力可挖品牌理念不高，即使区代累死也会被品牌商杀掉。
除此之外，可着力开发无形销售渠道，定向开发做单位团体消费，到单位企业做宣传扩大品牌知名度，对企业的领导进行公关增加消费机会，通过人际关系做好个人消费，制作宣传海报利用微博微信等社会化媒体告诉顾客组团消费量大优惠，开发顾客组团消费渠道增加销量。
区域代理——精
区域代理必须精选品牌商，了解企业的发展背景慎重选择，缺乏营销思路的品牌商没有多大发展，如果是区域代理拖着品牌商走，会反受其累。
特别要提出的是，经销商精选品牌非常重要，品牌体系完整，配套物资完善，营销思路新颖，如果是超常品牌很快会脱颖而出，如果是正常品牌只能跟随市场发展，弱势品牌区代再怎么努力，也无济于事。
有道是，如果经销商的品牌（产品）够强势，还可以进一步要求分销商实行垄断专营，不得售卖同类竞争产品，以最大化经销好己方产品、挤占市场。譬如经销商经销的澳洲、美国产品成为某专营店的主要利润来源后就可以要求他停止经销一切其它类产品，专营代理商提供的产品；同时，专营店还可以要求他的核心x网点也只能售卖自己的专营产品。做到这一点，市场的竞争力不但大大提升，在市场份额的提升上更有不可预估的作用。
当然，经销商能够让专营店做到这一点，有两个工作是需要确保的。一是确保专营店的经营利润，让他觉得增加一个同类产品还不如经营这一个品牌赚钱；二是消费者的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非买其他产品的地步，经销商的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感；另外有一点就是，做到这一点对美国的中、低价位产品以及其它产品更容易实现。
区域代理——深
一个“深”字就充分说明来深开发深挖潜是必由之路，市场开发要挖地三尺，对每条街道每个市场所有的店铺了如指掌，可以不合作，但必须全部掌握。
对所有专营店铺经营的品牌情况，销售情况已经合作的情况，包括老板的性格爱好以及生日的情况全面掌握，备随时合作随时洽谈随时找到突破口。
区域代理一定要采取锁定店铺的营销策略，合作的客户必须三个跟上，服务跟上、促销活动跟上、赠品物资跟上，产品上柜三到七天安排产品知识培训，片区业务定期拜访解决问题，双方的领导定期联络处好交情。
在促销活动上，要做到有求必应，活动不断翻新，不断创新，促销活动让客户激动让顾客怦然心动，营销团队人强马壮让客户满意，赠品物资必须充足，实际情况很多店铺反映区代赠品不到位，赠品不够用甚至没有赠品，一定要保证开样试用品的充足，很多区域代理克扣开样产品，甚至让客户花钱购买开样，品种不全现象很严重，区域代理因为三大问题影响与客户的合作，承诺不兑现服务不到位、活动跟不上、赠品跟不上，导致合作失败。
要知道，利益是专营店转靠其他大树的最主要动因之一。由于现代信息的发达，专营店一旦认为自己所销售的产品可能经销商在中间挣取的利润太高，而自己辛辛苦苦是帮经销商多挣钱，另寻其它挣钱的机会是非常大的。
由此得出一个经验，对专营店核心网点的利益捆绑每年都要拿出专项费用支持，这种钱经销商不要去省，更不要去贪污，贪污这点钱表面上看你赚了点小钱，实际上与市场丢失或者市场下滑你所受到的损失比起来，那是捡了芝麻丢了西瓜。
另一方面，葡萄酒行业的销售渠道也在变化。那些固守传统阵地的经销商已纷纷掉队；彼时，只有先出奇招，重新开辟出产品渠道的蓝海，令许多还在传统渠道上厮杀的企业望其项背，才是上上之策，经销商可以转变为厂家的区域渠道服务商。
二、转型为厂家的区域渠道服务商
要知道，现在的不少葡萄酒品牌已经摒弃了传统的商场专柜、超市卖场的零售渠道，由此，经销商可以充分运用自己在当地的渠道优势，为品牌企业铺路搭桥，形成伙伴合作关系，共同进退。
这种转型的好处是：经销商和厂商形成一种紧密的战略合作伙伴关系，不但节省销售成本，还能更快地针对终端市场，做出品牌营销上的反应。
由于具有强势的品牌号召力和统筹营销能力，大型品牌商不太可能将“区域品牌运营”交给传统经销商。不过，虽然大型厂商在产品研发、分销管理、品牌运作、终端控制等方面强势，但往往对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块业务外包。
大型品牌商眼中的“鸡肋”，恰恰是经销商的生存空间。配送能力已经成为经销商的核心竞争力，未来能够生存的经销商只可能是配送中心的式的经销商。因为，酒水行业正面临着洗牌和重新整合的过程，能在这场风雨中屹立不倒的是有先进经营思想，有配送能力的经销商。
这种转型的好处是：经销商不但可以通过物流配送和售后服务，来拉动销售业绩，还可以及时对各项服务内容进行汇总，反馈给品牌商，使之成为企业产品、营销手段改进提升的依据，以此增强厂商对经销商的依赖程度。
三、转型为厂家的区域市场策划师
有不少品牌商在培训自己的销售人员时经常会讲，一个大经销商，不一定是适合我们的好经销商。
这句话的意思是，品牌商关心的是经销商对自己产品的态度。品牌商拥有再好的产品，如果经销商漠不关心，产品也不可能卖好。一般的经销商只会向生产厂家提条件，如要求铺垫资金、促销支持、销售政策，有能力的厂家无疑能提供这些，但厂家不会无条件提供，厂家要从经销商那里看到希望。能让品牌商眼前一亮的就是经销商贴近市场的思路和做法。
要知道，经销商长期深耕区域市场，对该市场的需求和走势，比品牌商了解得更细致、敏锐。经销商可以将对区域市场的了解，提炼成为品牌商在区域市场营销方案，尤其是为品牌商提供前瞻性的市场解决方案。经销商可以充分利用自己的这一优势，转变以往靠厂家吃饭的尴尬状态，让自己在产品的销售过程中起到更重要的作用。
经销商赢利机会主要来自于本身的商业信誉和多年积累的商业资源，作为酒水行业产业链的重要一环，经销商需要争取的不是取代厂家的位置，而是在产品分销过程中应有的流通中间人和服务商的地位，经销商争取的不仅仅是和厂家博弈的利益，而是赢得消费者的认可和拥护。
进口酒商要想顺利实现向连锁专卖店的转型，就要知己知彼、扬长避短，这样才能真正有效规划、顺利实施，少走弯路。
以进口酒专卖连锁店为例。
相对厂家以及行业外的投资者，进口酒商运作酒水连锁专卖店有着天然的优势。
总体来说，优势主要集中在三点：
进口酒商拥有丰富的厂家产品资源。
由于长期经营，进口酒经销商对酒水这个圈子非常熟悉，什么厂家有优势，什么产品畅销、什么价格有竞争力这些都非常清楚。同时，进口酒商一般都同时经营几个品牌的产品，甚至是一些产品的全国总代、省代等，或者拥有自己的专供产品，拥有非常强的产品优势。这是进口酒商最大的优势。
进口酒商拥有强大的渠道资源。
在长期的经营中，进口酒商形成了自己的网络，对于终端的分布、销售状况也了如指掌。因此，进口酒商在运作连锁专卖店时就可以少走弯路，尤其在发展加盟商时就可以就地改造原有的网络，会大大提高连锁加盟拓展的速度，提高连锁专卖店的成功率。
进口酒商拥有较强的资金实力。
这一点也是必须的。尤其是在厂家占压资金压力很大的情况下，再投入资金运作连锁专卖店，势必要加大对终端投入，因此，拥有良好的资金实力、充沛的现金流也是进口酒商的优势之一。
相较于自身的优势，进口酒经销商的劣势也非常明显。
总体来说，劣势也集中在三点：
1、 根深蒂固的酒水批发模式。
长期以来，中国进口酒商事实上形成了惯性的酒水批发模式。拿到厂家的产品，进口酒商就直供终端或者向下分销，基本上承担的是中转的物流配送职能，这种模式是非常典型的批发模式，经销商基本上没有增值能力。
而长期以来进口酒经销商的核心能力也就是运作价格、政策，赚取批发差价，事实上属于传统的批发商。
而连锁专卖店是零售环节，需要的专业能力是终端运作能力。绝大部分经销商对运营终端还非常陌生，缺乏专业能力。这是第一大劣势。
2、缺乏系统的商业模式与管理模式。
进口酒商做专卖店一般是摸着石头过河，走到哪算哪。既缺乏对连锁专卖店的长期规划，也缺乏对连锁专卖店店面盈利模式、管理模式的系统设计，更缺乏经验的积累。随着连锁店数量增加，这种管理隐患将成倍放大，危机爆发将不可避免。
3、缺乏专业人才。
进口酒商缺乏连锁专卖店网络管理、督导、培训的专业人员，同时也缺乏运营连锁专卖店的店长等人才。同时，进口酒商也缺乏连锁专业人才成长、发挥的整个人力资源制度。而人才的匮乏将大大制约连锁专卖店开拓的速度，更制约连锁专卖店的成活率。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在清华大学讲课时指出，未来中国企业有6大营销趋势：
1、要重视新兴人群对产品的个性定制和情怀利基；
2、要重视社会化营销，建立生活一体化生态系统；
3、要考虑市场碎片化、平台化的趋势；
4、企业成为内容生产者，认知盈余是新时代最大的红利；
5、要关注终端的情景消费；
6、要关注县域和乡镇经济。
鉴于此，经销商进行专卖店经营一定要从这些方面来狠下功夫：
吸引顾客。在现阶段消费升级驱使下，长期以来形成的消费模式将得到纠正，良好的消费体验成为商业模式构建的核心要素，消费定制化的趋势日益明显。把顾客进行分类，建立“数据库”作为核心，多方面分析顾客（如购买周期、生活背景、知识层面等等），运用多种方法（如社交化媒体和主题活动等）促使交易成功。为此，企业需要学会搞3P关系（Personalized Professional Public Relations，个性化、专业化及公共性，简称3P关系），塑造不一样的人格、不一样的生活方式，通过故事去勾引，通过内容去放电，始终如一坚持产品核心价值主张！形成符合互联网时代特征的营销推广体系，讲究“三效法则”，即用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度优化讲效率。
发动顾客。葡萄酒营销其灵魂是两个字，一是“参”，用户参与企业业务经营，特别要在互动中给予客户良好的体验；二是“感”，用户深受感动，企业提供的产品和服务打动人心超出预期，使用户大为感动。针对明确的、有意向的群体，组织丰富多样活动（品鉴、选秀、理财讲座、出国留学讲座等）来聚集顾客，用组合式服务打动他们。
培育顾客。增加品牌体验也是吸引消费者的有效方式。体验营销中一是要创造顾客满意价值，二是要做好客户的数据库处理以适应1对1的个性化营销。营销实践表明：一次良好的品牌体验(或一次糟糕的品牌体验)比正面或负面的品牌形象要强有力的多。一个产品是否有市场竞争力，除了与对手有明显的差异，还要有被顾客认同的某种独特价值。如某一产品营销就通过“寻找全国最美的微笑”主题活动打动了许多粉丝的心。现在企业都十分注重顾客数据库建设，企业可以通过了解顾客不断改变的需求来创造新的价值。在数据库的基础上，细分数据库里的固有购买者与潜在购买者，然后再进行信息分析，明确与他们进行沟通的最佳时机，从而把现有的顾客群体进行细分，学会辨别哪些因素才能支持顾客保持原状或改变购买行为。
无论活动如何有效，能促成立即销售的只是一部分，而其他就会成为下次的机会，这需要对顾客进行分类培育（包括：顾客来源管理、顾客线索的跟踪、成交机会的认定、对顾客多方面的关怀等），以保障以后销售的持续增长。
内维尔?艾斯戴尔曾宣称可口可乐2007年全球销售有近七成是品牌忠诚带动的。重度忠诚者是企业最大的利润源，中度忠诚者则是在几个品牌间游离，而频繁转换品牌的轻度忠诚者也许比重较大，但对企业利润贡献却是最小，因此保持核心目标群的稳定才是重中之重。
当然，目前在国内也有不少自建专卖店的成功样板。
比如经营进口葡萄酒的“XX隆”与“XX德”，以及国内首家专营美国葡萄酒的“XX菲堡酒窖”等，经销商利用自己的专业渠道承载了数百上千个品牌，成为了进口葡萄酒商家的首选专业渠道。同样在奶粉行业，经销商利用手中几个奶粉品牌，在居民区、菜场或人流量大的位置开起了奶粉专卖店，加上营业人员经过专门的培训，服务起客户来很是专业，销量一直领先于当地零售门店的例子比比皆是。
不得不提醒众多经销商的是，再好的想法也要得到执行才能够实现，而实现的根本就是要有资金。
众所周知，一个新的终端店要得到所在环境的认可是需要时间的，但是在赢利期之前的所有固定开支投入是不能少的。对于自建渠道的赢利期的期望过高而导致的资金链断裂的情况是比比皆是，因为一个终端是在一个固定区域的，它的存活与否是要有时间让它去适应所在区域环境的消费群的需求。
以专营美国加州名庄葡萄酒的“X菲堡酒窖”为例，在进入中国市场一年之后，商家才开设了第一家酒窖终端，之所以这么长时间开设第一家酒窖，不仅是因为商家对市场策略的慎重，更是要考虑到做长期品牌一定要开好第一家形象店，那就要保证有充足的资金帮助它运营和推广。
因此，经销商面对自建专卖连锁所带来的美好前景一定要量力而行。
自建终端渠道还是要有性价比高的好货源产品才行。以往经销商给别的终端送货要是进店费之类的成本门槛，而自己开店虽然没有了这类成本支出，但是，开店的运营成本更是要靠利润来分摊，有性价比高的一手货源成为高利润的关键。
以上述专营葡萄酒的三家店为例，XX隆和XX德是海纳百川，以丰富的产品线赢得客户，其中有自己代理的品牌，但是，更多的还是要靠其它供应商。而专营美国加州名庄酒的“X菲堡酒窖”则是商家拥有美国葡萄酒集团以及加州数十家酒www.aihuau.com庄资源，以全部中国总代理的品牌直营终端的模式降低了价格而吸引了大批客户赢得市场。
同样是经营葡萄酒连锁渠道，华南的“XX葡萄酒”专营店之前专一经营的是国产XX葡萄酒，而由于产品线单一，就是几款国产酒为主，专卖店里空荡荡的。在华南珠三角这样一个进口葡萄酒占主流的市场环境中是难以吸引消费者的。随之改变策略引进数款进口葡萄酒使之转型为汇集各国葡萄酒的专业店，从而改变了市场定位更好地满足了市场需求。
蓝哥智洋国际行销顾问机构通过服务海内外众多进口葡萄酒企业发现，要做好专卖店经营，其所推出的个性化服务应具备如下特色：
第一、客户管理。
客户关系必须实现互动重建，不能只考虑完成销售，更重要的是经营彼此的关系，围绕生活方式让整个消费增值，可以基于顾客个性化的需求，给予定制化的解决方案和产品搭配，从感官体验、交互体验、情感体验、信任体验上下功夫，形成一种互助、互求、互需的关系。
当前，消费者对品牌的期望有了新的要求，不仅对商品功能、便捷性及服务质量等要求越来越高，而且对品牌的情感、文化、象征性意义的要求也越来越高。
要知道，客户数据管理是影响专卖店进行精细个性化营销的最重要的能力，运用专卖店平时细致收集的完备销售数据和交易数据和根据客户的需求进行设计、能够洞察客户行为及价值的客户信息（如人口统计数据、行为心理数据等），并将这些数据进行有效的采集和集成能有效的进行一对一的个性化营销。
第二、主题营销。
葡萄酒要能制造出让消费者关注的内容话题，并通过不同的媒介制造出短时间内的话题场景，才能引爆品牌。因此，专卖店需要连续不断地进行带有话题性的营销活动，这频繁的主题营销活动，使得专卖店必须加强营销战役管理。营销战役管理是以客户为核心进行完整的营销策划、战役实施、营销绩效分析的全过程。
有相当部分的专卖店营销活动都是以产品为核心进行了产品策划和推广，目前，普遍存在的问题是一些人员甚至会不厌其烦在相近的时间内多次向同一客户针对不同产品进行营销推广活动，一些专卖店根本就没有建立起有效的机制和能力，来记录和跟踪分析每一次营销活动的执行效果和收益，只是一年到头时算总数，看看发展了多少新用户，一共创造了多少收入，是赔是赚，这样经常造成专卖店的营销活动只播不收。
第三、交流互动。
专卖店与顾客的互动，这包括在渠道方面、客户接触点和沟通以及客户体验等。
组织顾客集中举行某一主题活动，如在大卖场、社区等等地方，增加与顾客的交流，运用亲身体验等方法拉近与顾客的距离。
伴随技术创新与运用，微信、微博、微电影、社交APP、论坛平台等新媒体不断崛起，品牌体验有了更多参与渠道、连接渠道；同时，技术创新与运用，让连接一切成为可能，线上线下打通，多场景联动的实现，使得品牌体验可以突破时间与空间的限制，实现快速、联动、即时完成产品体验与口碑传递，从而在众多竞争者中脱颖而出，高效促成消费。
在杭州“X加久”酒类连锁卖场内，400平方米的销售面积摆满了各种各样的酒水产品，这里批发、团购、零售、配送全面服务，从买一瓶酒，到一桌酒，或者一场宴席的酒水，从一次性购买到一个阶段的需求，或者全年的供应，这里都有不同的服务标准。
以X加久这种“卖场式”经销是一种全新的业态模式，首先是因为这种经营模式的货品很全且品质有保证，从进口洋酒、进口葡萄酒到知名的白酒、黄酒、啤酒品牌，它几乎囊括了市场上大部分的酒水品类；其次是价格问题，缩减各种流通环节成本和销售成本。
不过，最重要的一点是其创新的增值服务，X加久会根据消费者的不同需要，推荐适合的产品组合，还可以为顾客提供送货、定制酒、代寻酒、召开品酒会等方面的多重服务，而这些服务往往是在传统的酒类销售市场所不能实现的。
而作为国内首个定位于高端葡萄酒综合服务的品牌，“中粮名X荟”主要以葡萄酒高端品牌专卖店、会员俱乐部两大服务体系为核心整合运作，推行以“传播纯正的葡萄酒文化，引领以葡萄酒为主题的高品质生活方式”的运营模式。目前，名X荟已经在全国50余个城市相继开业，从北京、上海、汕头，到南京、海口、青岛、扬州……
实际上，面对着产品毛利率的不断下降，经销商直接进行终端拦截是最行之有效的方案，它的前提就是尽量缩减流通的环节，而进行终端拦截最好的方法就是自建连锁终端。
