爱华网一个客户咨询了这样一个问题：“我的企业做十来年了。前些年我们每年都有增长，多的时候甚至每年增长一倍以上。但最近两三年，无论我们如何努力，都没有办法把营业额做上去。不但没有增长，有些年份保住原来的业绩都很困难。为什么我的企业越来越难做?有什么办法才能走出现在的徘徊不前?” 这个客户的问题是一个普遍问题。每一个企业早晚都会遇到这个问题。即使是百度和阿里巴巴这样的公司，也会在高速增长之后面临增长乏力的问题。只要看看百度和阿里巴巴的这些年的年报，就会发现其营业额的增长已经从原来的三位数变成了两位数。将来再变成一位数甚至是零增长，我相信也只是时间问题。我以前的一个合作伙伴，德国上市公司Xing网，营业额增长率也从2005年惊人的500%下降到了最近的大约30%。 为什么企业会越来越难做?为什么企业发展会遇到天花板?企业的极限在哪里? 在刚刚结束的第一届易中年会上，万通集团董事长，有着“企业思想家”美誉的冯仑先生花了一天的时间，与到会的500位易中老客户分享了他思考这个问题的结果。 按照冯仑先生的看法，民营企业家在发展过程中会碰到四个增长的极限，也即是增长之坎： 第一是市场的极限。我们选择了什么样的市场，也就决定了企业规模能做多大。为什么地产行业能有像万科这样年营业额到600亿的企业?因为地产行业是一个整体规模3万亿的产业。为什么让我们眼花缭乱的影视业几乎没有利润超过一个亿的大公司?因为这个行业的整体规模在中国也就只有100亿左右。换句话说，我们选择“地盘”的大小会影响我们生长的空间。当企业在一个市场做得差不多的时候，就很难像以前那样大幅度增长了。 第二是组织的极限。大部分企业的行业空间足够大，但我们自身的股权结构，公司治理结构，组织架构，我们的用人机制等方面让我们要么纠缠在内部纷争，要么只能依赖老板一个人的能量和精力。公司无法进一步发展可想而知。冯仑先生对此打了一个非常形象的比喻：很多企业长不大，是因为穿的“衣服”太小。企业大了，“衣服”却没换，当然束缚企业的成长。
第三是模式的极限。前两个问题解决了，但业务和竞争模式没有变化，企业就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，竞争态势，成本结构，资源价格，人才需求等外部和内部条件。这也必然导致一个企业无法继续成长。套用一句流行的广告词，“思想有多远，我们就能走多远”。模式是不断思考和验证的结果，老板“思想”的大小也会像衣服大小一样支撑或束缚我们的发展。 第四个极限是价值观的极限。一个人的道德贞操决定一个人能在事业上走多远。冯仑先生有一个简单却深刻的比喻：坏女人在年轻时挣小钱，但上了年纪之后就无钱可赚，因为没有男人再要她。而好女人开始时可能挣不到钱，但熬到更年期就能挣到大钱。好心眼和坏心眼的企业家，和好坏女人一样遵循上面的“冯氏定律”。所以老板“心眼”的大小是决定一个企业能走多远的第四个重要因素。 一个企业越来越难做的根本原因，是经济学家所说的“效益递减定律”。例如当我们完全确立并熟练运用用广告实现销售增长这个模式的时候，这个模式的功效就开始衰减了。举一个易中公司的例子：2005年我们在《参考消息》上一次广告得到的订单可以超过2500个，但到今天做一个同样大小的广告带来的订单往往达不到200个。 效益递减的规律也完全适用冯仑先生提出的那些方面：企业的一次组织变化，企业的一次模式变化，企业家的一次道德提升带来的效益往往让我们打破一时的极限，但接下来它的效益就开始递减。如果不能有意识地持续地变革，我们早晚会遇到增长的极限，企业也会变得越来越难做。 幸运的是，自然界不仅有“效益递减定律”，经济学家还告诉我们创新能带来“效益递增”，也就是说通过创新能够让我们突破原来的极限。我们都有过这样的经历：一个新产品给我们带来一片新天地。一个新客户群给我们带来一个新的增长期。换一种方式定义我们的组织结构让我们有很长一段时间的成长。引入一个新观念让我们的公司焕然一新。这些都是“效益递增”定律在起作用。 冯仑先生提出民营企业发展的四个极限，目的不是让我们屈服于我们的“命运”，向“极限”低头。恰恰相反，了解极限才有可能打破极限。我们可以把我们的地盘定义得再大一些;可以把我们的衣服做得再宽松一些;可以让我们的思想走得再远一些，可以让我们的心胸再宽广一些。 如何走出企业越来越难做的宿命?如何走出徘徊不前?打破极限，不断创新是唯一的途径。经常听到有人感叹说，不创新是等死，创新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。
